The psychology of innovation

Why are so few companies truly innovative?
چرا تعداد شرکت هایی که واقعاً نوآوری دارند کم است؟

Innovation is key to business <strong>survival</strong>, and companies put substantial resources into inspiring employees to develop new ideas.
نوآوری کلید اصلی <strong>بقای</strong> هر کسب و کاری است و شرکت‌ها منابع قابل توجهی را به کارمندان الهام بخش که ایده‌های جدیدی را توسعه می‌دهند، اختصاص می‌دهند.

There are, nevertheless, people working in luxurious, state-of-the-art centres designed to stimulate <strong>innovation</strong> who find that their environment doesn’t make them feel at all creative.
با این وجود افرادی هستند که در مراکز لوکس و خلاق که برای ابداع و <strong>نوآوری</strong> طراحی شده کار می‌کنند اما به این نتیجه رسیده اند که محیط کاری آن ها حس خلاق بودن را در آنها ایجاد نمی‌کند.

And there are those who don’t have a <strong>budget</strong>, or much space, but who innovate successfully.
اشخاصی هم هستند که <strong>بودجه</strong> یا فضای کافی ندارند اما با موفقیت نوآوری می کنند.

For Robert B.Cialdini, Professor of Psychology at Arizona State University, one reason that companies don’t succeed as often as they should is that innovation starts with <strong>recruitment</strong>.
به گفته رابرت B سیالدینی – یکی از روانشناسان دانشگاه ایالت آریزونا - یکی از دلایلی که شرکت‌ها به اندازه‌ای که باید در نوآوری موفق نیستند این است که نوآوری با <strong>جذب نیرو</strong> شروع می شود.

Research shows that the fit between an employee’s values and a company’s values makes a difference to what <strong>contribution</strong> they make and whether, two years after they join, they’re still at the company.
تحقیقات نشان می دهد که تناسب بین ارزش های یک کارمند و ارزش های یک شرکت در <strong>مشارکتی</strong> که در شرکت دارند و اینکه دو سال بعد از جذب شدن شان همچنان در آن شرکت باقی بمانند، تفاوت ایجاد می کند.

Studies show that, although some individuals may be more creative than others, almost every individual can be creative in the right <strong>circumstances</strong>.
مطالعات نشان می دهد اگر چه برخی افراد بیشتر از سایرین خلاق هستند تقریباً هر شخصی می تواند در <strong>شرایط</strong> درست خلاق باشد.

One of the most famous <strong>photographs</strong> in the story of rock’n’roll emphasises Ciaidini’s views.
یکی از مشهور ترین <strong>تصاویر</strong> در داستان rock’n’roll ، بر دیدگاه‌ های Ciaidini تاکید می کند.

The 1956 picture of singers Elvis Presley, Carl Perkins, Johnny Cash and Jerry Lee Lewis jamming at a piano in Sun Studios in Memphis tells a <strong>hidden</strong> story.
در سال ۱۹۵۶ تصویری از خوانندگان، الویس پریسلی و کارل پارکینز و جری لوئیس که پشت یک پیانو در استودیو Sun در ممففیس جمع شده بودند، داستان <strong>پنهانی</strong> را بازگو میکند.

Sun’s ‘million-dollar quartet’ could have been a <strong>quintet</strong>.
این پسران چند میلیون دلاری می توانستند یک تیم <strong>پنج نفره</strong> باشند.

Missing from the picture is Roy Orbison’ a greater natural <strong>singer</strong> than Lewis, Perkins or Cash.
در این تصویر، جای روی اوربیسون که <strong>خواننده</strong> ای ذاتاً بزرگتر از لوئیس، پرکینز یا کش است، خالی می باشد.

Sam Phillips, who owned Sun, wanted to revolutionise popular music with <strong>songs</strong> that fused black and white music, and country and blues.
سم فیلیپس که صاحب Sun بود، می خواست با <strong>آهنگ هایی</strong> که موسیقی سیاه و سفید، کانتری و بلو را با هم ترکیب می کرد، تحولی در موزیک متداول ایجاد کند.

Presley, Cash, Perkins and Lewis instinctively understood Phillips’s ambition and <strong>believed</strong> in it.
پرسلی، کش، پرکینز و لوییس، جاه طلبی فیلیپس را متوجه شدند و به آن <strong>اعتقاد</strong> پیدا کردند.

Orbison wasn’t inspired by the goal, and only ever <strong>achieved</strong> one hit with the Sun label.
اربینسون تحت تاثیر این هدف قرار نگرفت و فقط به یک موفقیت تحت نام Sun <strong>دست پیدا کرد</strong>.

The value fit matters because innovation is, in part, a process of change, and under that pressure we, as a species, <strong>behave</strong> differently, "When things change, we are hired-wired to play it safe."
متناسب بودن ارزش ها به این دلیل مهم است که نوآوری تا حدودی فرایندی شامل تغییر  است که تحت آن اجبار، ما به عنوان اجزا، <strong>رفتار</strong> متفاوتی خواهیم داشت، وقتی اوضاع تغییر میکند، ما انسان ها فطرتا محتاط عمل می کنیم.

Managers should therefore adopt an <strong>approach</strong> that appears counter-intuitive -they should explain what stands to be lost if the company fails to seize a particular opportunity.
بنابراین مدیران باید <strong>رویکردی</strong> که برخلاف عقل سلیم است، را به کار گیرد- آنها باید توضیح دهند شرکت چه چیزهایی را از دست می دهد، اگر نتوانند یک فرصت خاص را تصاحب کنند.

Studies show that we invariably take more gambles when <strong>threatened</strong> with a loss than when offered a reward.
مطالعات نشان می دهد که ما چطور به طور تغییرناپذیری وقتی که با از دست دادن <strong>تهدید می شویم</strong>، نسبت به اینکه پاداشی به ما پیشنهاد می شود، بیشتر ریسک می‌کنیم.

Managing innovation is a <strong>delicate</strong> art.
مدیریت نوآوری یک هنر <strong>ظریف</strong> است.

It’s easy for a company to be pulled in conflicting <strong>directions</strong> as the marketing, product development, and finance departments each get different feedback from different sets of people.
برای یک شرکت راحت است تا در <strong>جهات</strong> چالش برانگیز مثل بازاریابی توسعه محصول و دپارتمان‌های مالی که هرکدام بازخورد متفاوتی از مجموعه‌ای از افراد مختلف هستند، به جلو رانده شود.

And without a system which ensures <strong>collaborative</strong> exchanges within the company, it’s also easy for small ‘pockets of innovation‟ to disappear.
و بدون سیستمی که از <strong>تبادلات</strong> مشارکتی درون شرکت اطمینان یابد، بسیار راحت است که "بسته های نوآوری کوچک" ناپدید شوند.

Innovation is a <strong>contact</strong> sport.
نوآوری یک ورزش <strong>تماسی</strong> است.

You can‟t brief people just by saying, ‘We’re going in this <strong>direction</strong> and I’m going to take you with me".
شما نمی توانید افراد را فقط با گفتن اینکه ما می خواهیم به این <strong>مسیر</strong> برویم یا ما می‌خواهیم که شما با ما همراه شوید، متقاعد کنید.

Cialdini believes that this ‘<strong>follow</strong>-the-leader syndrome, is dangerous, not least because it encourages bosses to go it alone.
Cialdini  معتقد است که این سندروم "<strong>پیرو</strong> رهبر بودن" خطرناک است نه فقط به این علت که می ‌تواند مدیران را تشویق کند تا خودشان به تنهایی پیش بروند.

‘It’s been scientifically proven that three people will be better than one at <strong>solving</strong> problems, even if that one person is the smartest person in the field.
کاملاً اثبات شده است که سه نفر بهتر از یک نفر می‌توانند در <strong>حل</strong> مسائل و مشکلات موفق شوند حتی اگر آن یک نفر باهوش ترین فرد در آن زمینه باشد.

’ To prove his point, Cialdini cites an <strong>interview</strong> with molecular biologist James Watson.
Cialdini  برای اثبات این دیدگاه <strong>مصاحبه</strong> ای را با بیولوژیست مولکولی جیمز واتسون انجام داد.

Watson, together with Francis Crick, <strong>discovered</strong> the structure of DNA, the genetic information carrier of all living organisms.
واتسون همراه با فرانسیس کریک، ساختار DNA، حامل اطلاعات ژنتیکی تمام ارگانیسم های زنده را <strong>کشف کرد</strong>.

‘When asked how they had cracked the code <strong>ahead of</strong> an array of highly accomplished rival investigators, he said something that stunned me.
زمانی که از او پرسیدم چگونه این کد را <strong>قبل از</strong> یک سری از محققان باهوش بسیار موفق، باز کرد، او پاسخی داد که مرا متعجب کرد.

He said he and Crick had <strong>succeeded</strong> because they were aware that they weren’t the most intelligent of the scientists pursuing the answer.
او گفت خودش به همراه کریک<strong> به موفقیت دست یافتند</strong> چون آن ها می دانستند که باهوش ترین افراد دانشمندی نیستند که به دنبال جواب می گردند.

The smartest scientist was called Rosalind Franklin who, Watson said, “was so intelligent she <strong>rarely</strong> sought advice”.
باهوش ترین دانشمند، روزالین فرانکلین نام داشت که واتسون می گوید:" آن قدر باهوش بود که <strong>کمتر</strong> به توصیه های دیگران گوش میداد."

Teamwork taps into one of the basic <strong>drivers</strong> of human behaviour.
کار گروهی یکی از اساسی‌ترین <strong>محرک‌های</strong> رفتار انسان است.

‘The principle of social proof is so <strong>pervasive</strong> that we don’t even recognise it,’ says Cialdini.
سیالدینی می‌گوید:" اصل تایید شدن در اجتماع، آنقدر <strong>فراگیر</strong> است که ما حتی آن را تشخیص نمی دهیم."

‘If your project is being <strong>resisted</strong>, for example, by a group of veteran employees, ask another old-timer to speak up for it.
اگر پروژه شما عنوان مثال توسط یک گروه از کارمندان قدیمی (از کار افتاده) <strong>با مخالفت روبه‌رو شده</strong> باید از کهنه کارهای دیگری بخواهید تا درباره آن نظر دهند.

’ Cialdini is not alone in <strong>advocating</strong> this strategy.
سیالدینی در <strong>طرفداری</strong> از این استراتژی تنها نیست.

Research shows that peer power, used horizontally not vertically, is much more powerful than any boss’s <strong>speech</strong>.
تحقیقات نشان می دهد که نظر دیگران، که به صورت افقی نه عمودی (در جهت موافق نه مخالف) بیان شود، می‌تواند از <strong>سخنرانی</strong> هر مدیری قدرتمند تر باشد.

Writing, visualising and prototyping can <strong>stimulate</strong> the flow of new ideas.
نوشتن، مشاهده کردن و نمونه برداری می تواند جریان ایده های جدید را <strong>برانگیزد</strong>.

Cialdini cites scores of research papers and historical <strong>events</strong> that prove that even something as simple as writing deepens every individual’s engagement in the project.
سیالدینی به امتیازات مقالات تحقیقاتی و <strong>رویدادهای</strong> تاریخی اشاره کرده که اثبات می‌کند که حتی چیزی به سادگی نوشتن، مشارکت هر شخص را در آن پروژه عمیق تر می کند.

It is, he says, the reason why all those competitions on breakfast cereal packets <strong>encouraged</strong> us to write in saying, in no more than 10 words: ‘I like Kellogg’s Corn Flakes because… .
او می گوید این نشان می‌دهد چرا تمام مسابقات {برای برنده شدن در قرعه کشی} روی بسته های غلات صبحانه ما را <strong>تشویق می کند</strong> تا مثلا در کمتر از 10 کلمه بنویسیم :" من کلاگز کورن فلکس را دوست دارم چون ..."

’ The very act of writing makes us more likely to <strong>believe</strong> it.
این نحوه نوشتن بیشتر ما را مجبور می‌کند که آن را <strong>باور</strong> کنیم.

Authority doesn’t have to <strong>inhibit</strong> innovation but it often does.
قدرت {مسئولیت}، معمولاً نمیخواهد <strong>جلوی</strong> نوآوری ما <strong>بگیرد</strong> اما اغلب این کار را می‌کند.

The wrong kind of leadership will lead to what Cialdini calls ”captainitis, the regrettable tendency of team members to opt out of team <strong>responsibilities</strong> that are properly their’.
طرز اشتباه سرپرستی منجر به چیزی می شود که سیالدینی آن را "کاپیتان انگاری" می نامد. تمایل سرزنش آمیز اعضای تیم برای نپذیرفتن <strong>مسئولیت های</strong> تیمی که در حال حاضر برعهده آنها است."

He calls it captainitis because, he says, ”crew members of multipilot aircraft exhibit a sometimes deadly passivity when the flight captain makes a clearly <strong>wrong</strong>-headed decision”.
او این وضعیت را "کاپیتان انگاری" می نامد چون می گوید اعضای تیم هواپیمایی با چند خلبان، زمانی که کاپیتان پرواز به وضوح تصمیم <strong>نادرستی</strong> می گیرد، رفتار واقعا منفعلانه ای از خود نشان می دهند."

This behaviour is not <strong>unique</strong> to air travel, but can happen in any workplace where the leader is overbearing.
این رفتار <strong>منحصر</strong> به سفرهوایی نیست بلکه می‌تواند در هر فضای کاری زمانی که رهبر از خود راضی باشد، دیده شود.

At the other end of the scale is the 1980s Memphis design collective, a group of young <strong>designers</strong> for whom ”the only rule was that there were no rule”.
در انتهای دیگر این مقیاس، مجمع طراحی ممفیس ۱۹۸۰ است، یک گروه از <strong>طراحان</strong> جوان که برای آنها، "تنها قانونی که وجود داشت این بود که هیچ قانونی وجود نداشت."

This environment encouraged a free interchange of ideas, which led to more creativity with form, function, colour and materials that revolutionised attitudes to furniture design.
این محیط تبادل آزادانه ایده‌ها را تشویق کرد که منجر به خلاقیت بیشتر با استفاده از اشکال، توابع، رنگها و موادی شد که گرایش ها به سمت طراحی مبلمان را <strong>متحول کرد</strong>.

Many theorists believe the ideal boss should lead from behind, taking <strong>pride</strong> in collective accomplishment and giving credit where it is due.
نظریه‌پردازان متعددی، معتقدند که یک مدیر ایده‌آل باید از پشت رهبری کند، به موفقیت جمعی <strong>افتخار</strong> کند و جایی که مناسب است، اعتبار ببخشد.

Leaders should encourage everyone to contribute and <strong>simultaneously</strong> assure all concerned that every recommendation is important to making the right decision and will be given full attention.
رهبران باید هر کسی را تشویق کنند که مشارکت کرده و <strong>به طور همزمان</strong> مطمئن باشند که همه به این نکته توجه دارند که هر توصیه ای برای ایجاد تصمیم گیری درست مهم است و به آن توجه کامل داشته باشند.

The <strong>frustrating</strong> thing about innovation is that there are many approaches, but no magic formula.
نکته <strong>ناامید</strong> کننده درباره نوآوری این است که رویکردهای مختلفی وجود دارد اما فرمول جادویی برای آن نیست.

However, a manager who wants to create a truly innovative culture can make their job a lot easier by <strong>recognising</strong> these psychological realities. 
اما مدیری که می‌خواهد یک فرهنگ نوآورانه واقعی ایجاد کند می تواند شغل آنها را با <strong>تشخیص</strong> این واقعیت های فیزیولوژیکی راحت تر کند.