Uk companies need more effective boards of directors

After a number of serious failures of governance (that is, how they are managed at the highest level), companies in Britain, as well as elsewhere, should <strong>consider</strong> radical changes to their directors’ roles.
پس از رخداد تعدادی از شکست ها و ناکامی های جدی در سطوح مدیریتی (یعنی نحوه مدیریت در بالاترین سطح)، شرکت های بریتانیایی همچون شرکت های دیگر مناطق بایستی تغییرات اساسی را در نقش های مدیران خود <strong>در نظر بگیرند</strong>.

It is clear that the <strong>role</strong> of a board director today is not an easy one.
واضح است که <strong>نقش</strong> هیئت مدیره، امروزه نقش ساده ای نیست.

Following the 2008 financial meltdown, which resulted in a deeper and more prolonged period of economic downturn than anyone expected, the search for explanations in the many post-mortems of the crisis has meant blame has been <strong>spread</strong> far and wide.
به دنبال فروپاشی و رکود اقتصادی سال 2008 که منجر به رکود اقتصادی عمیق تر و طولانی تر از آن چیزی شد که انتظار می رفت، کاوش برای توضیحاتی در زمینه پسابرجام های بحران انجام شد که به معنای انتقادی بود که در همه جا <strong>گسترده</strong> شده بود.  

Governments, <strong>regulators</strong>, central banks and auditors have all been in the frame.
دولت ها، <strong>نهادهای نظارتی</strong>، بانک های مرکزی و حسابرس ها، همگی در همین چارچوب قرار می گرفتند.

 The role of bank directors and management and their widely publicised failures have been extensively picked over and examined in reports, <strong>inquiries</strong> and commentaries.
نقش مدیران و روسای بانک ها و همچنین شکست های گسترده آنان که در گزارشات، <strong>استعلام</strong> ها و تفاسیر به شکل گسترده ای نمایان است، انتخاب شده و مورد بررسی قرار گرفته است.

 The knock-on effect of this scrutiny has been to make the governance of companies in general an <strong>issue</strong> of intense public debate and has significantly increased the pressures on, and the responsibilities of, directors.
تاثیر آنی این بررسی در آن بودi که مدیریت شرکت ها به طور کلی به یکی از <strong>موضوعات</strong> بحث های داغ عمومی تبدیل شده و میزان فشارها و مسئولیت های مدیران را به شکل قابل توجهی افزایش داده است.

At the simplest and most practical level, the time involved in fulfilling the demands of a board directorship has increased <strong>significantly</strong>, calling into question the effectiveness of the classic model of corporate governance by part-time, independent non-executive directors.
در ساده ترین و کاربردی ترین سطح، زمانی که در به اجرا رسیدن خواسته های هیئت مدیره دخیل است، <strong>به شکل محسوسی </strong>افزایش پیدا کرده است، و تاثیر مدل کلاسیک مدیریت مشارکتی که توسط مدیران مستقل، غیر اجرایی و نیمه وقت انجام می شود را زیر سوال می برد.  

Where once a board schedule may have consisted of between eight and ten meetings a year, in many companies the number of <strong>events</strong> requiring board input and decisions has dramatically risen.
با اینکه زمانی برنامه هیئت مدیره شامل سالانه بین 8 الی 10 جلسه می شد، حالا در بسیاری از شرکت ها، تعداد <strong>جلساتی</strong> که نیاز به نظرات و تصمیمات هیئت مدیره داشتند، به شکل چشمگیری افزایش پیدا کرده است.

Furthermore, the amount of reading and preparation <strong>required for</strong> each meeting is increasing.
علاوه بر آن، میزام مطالعه و آمادگی <strong>مورد نیاز برای </strong>هر جلسه نیز در حال افزایش است.

<strong>Agendas</strong> can become overloaded and this can mean the time for constructive debate must necessarily be restricted in favour of getting through the business.
<strong>صورت جلسه ها</strong><strong> </strong>می توانند پربارتر شوند و این موضوع می تواند به معنای آن باشد که زمان بحث های سازنده باید به نفع پیشرفت تجاری، محدود شود.

Often, board business is devolved to committees in order to cope with the workload, which may be more efficient but can mean that the board as a whole is less involved in fully addressing some of the most important<strong> issues</strong>.
غالبا مشاغل مربوط به هیئت مدیره به منظور مقابله با (فشار) و حجم کار، به کمیته ها واگذار می شوند که ممکن است این کار، کارامدتر نیز باشد، اما می تواند به این معنی نیز باشد که هیئت مدیره به طور کلی در رسیدگی کامل به برخی از مهم ترین <strong>مسائل</strong>، میزان رسیدگی مشارکتی کمتری را داشته باشد.

It is not <strong>uncommon</strong> for the audit committee meeting to last longer than the main board meeting itself.
این موضوع چیز <strong>غیر معمولی </strong>نیست که از نظر زمانی، جلسه کمیته حسابرسی بیشتر از خود جلسه اصلی هیئت مدیره طول بکشد.

Process may take the place of discussion and be at the expense of real <strong>collaboration</strong>, so that boxes are ticked rather than issues tackled.
<strong>فرایند</strong> نیز ممکن است جای بحث کردن را بگیرد و معادل با یک <strong>مشارکت</strong> واقعی در نظر گرفته شود، به طوری که ظاهر موضوعات در عوض باطن و درون خود موضوعات مورد بررسی قرار گیرند.  

<strong>A radical solution</strong>, which may work for some very large companies whose businesses are extensive and complex, is the professional board, whose members would work up to three or four days a week, <strong>supported</strong> by their own dedicated staff and advisers.
<strong>یک راه حل اساسی </strong>که ممکن است برای برخی از شرکت های بزرگ که مشاغل آن ها گسترده و پیچیده است، مفید باشد؛ وجود یک هیئت مدیره حرفه ای است که اعضای آن حداکثر سه یا چهار روز در هفته را با پشتیبانی کارکنان و مشاوران اختصاصی خود کار می کنند.

There are <strong>obvious</strong> risks to this and it would be important to establish clear guidelines for such a board to ensure that it did not step on the toes of management by becoming too engaged in the day-to-day running of the company.
خطرات و ریسک های<strong> آشکاری</strong> برای این موضوع وجود دارد و مهم است که دستورالعمل های روشنی نیز برای چنین هیئت مدیره ای ایجاد شود تا اطمینان حاصل شود که با مشارکت بیش از حد در اداره روزانه شرکت، جای مدیریت را نمی گیرد و در کار او دخالت نمی کند.

Problems of <strong>recruitment</strong>, remuneration and independence could also arise and this structure would not be appropriate for all companies.
در این ساختار، مشکلاتی مربوط به <strong>استخدام</strong>، پاداش و عدم وابستگی نیز ممکن است به وجود بیاید و به همین دلیل است که این ساختار برای تمام شرکت ها مناسب نیست.

However, more <strong>professional </strong>and better-informed boards would have been particularly appropriate for banks where the executives had access to information that part-time non-executive directors lacked, leaving the <strong>latter</strong> unable to comprehend or anticipate the 2008 crash.  
با این وجود هیئت مدیره های <strong>حرفه ای تر </strong>و با آگاهی بیشتر، به شکل ویژه ای برای بانک هایی مناسب هستند که مدیران آن ها به اطلاعاتی دسترسی دارند که مدیران غیر اجرایی نیمه وقت این دسترسی را ندارند در نتیجه <strong>گروه دوم</strong> نمی توانستند رکود اقتصادی سال 2008 را درک و یا حتی پیش بینی کنند.

One of the <strong>main criticisms</strong> of boards and their directors is that they do not focus sufficiently on longer-term matters of strategy, sustainability and governance, but instead concentrate too much on short-term financial metrics.
یکی از <strong>انتقادات اصلی </strong>هیئت مدیره و مدیران آن ها این است که آن ها به اندازه کافی بر روی موضوعات استراتژیک بلند مدت، پایداری و حاکمیت تمرکز نمی کنند؛ بلکه در عوض تمرکزشان را بر روی معیارهای مالی کوتاه مدت گذاشته اند.

<strong>Regulatory requirements</strong> and the structure of the market encourage this behaviour.
<strong>الزامات نظارتی</strong> و ساختار بازار از این مسئله حمایت می کنند.

The tyranny of quarterly <strong>reporting</strong> can distort board decision-making, as directors have to ‘make the numbers’ every four months to meet the insatiable appetite of the market for more data.
استبداد و الزام <strong>گزارشات</strong> فصلی می تواند تصمیم گیری هیئت مدیره را مخدوش کند، زیرا مدیران مجبورند هر چهار ماه یک بار "اعداد و ارقام" را اعلام کنند تا اشتهای سیری ناپذیر بازار را برای داده های بیشتر برآورده سازند.

This serves to <strong>encourage</strong> the trading methodology of a certain kind of investor who moves in and out of a stock without engaging inconstructive dialogue with the company about strategy or performance, and is simply seeking a short- term financial gain.
این امر به <strong>تشویق</strong> روش معاملاتی گروه خاصی سرمایه گذار می پردازد که بدون هیچ گفتگوی نامساعد و نامناسبی با شرکت در خصوص استراتژی یا عملکرد، در یک سهام شریک می شوند و یا آن را می فروشند؛ این سرمایه گذاران صرفا به دنبال سود مالی کوتاه مدت هستند.

This <strong>effect</strong> has been made worse by the changing profile of investors due to the globalisation of capital and the increasing use of automated trading systems.
این <strong>تاثیرات</strong> به دلیل تغیر مشخصات سرمایه گذاران به دلیل جهانی شدن سرمایه و افزایش استفاده از سیستم های تجاری خودکار، بدتر شده است.

Corporate culture adapts and management teams are largely incentivised to meet <strong>financial goals</strong>.
فرهنگ سازمانی تطبیق داده می شود و تیم های مدیریتی نیز عمدتا برای برآورده کردن <strong>اهداف مالی</strong> انگیزه پیدا می کنند.

<strong>Compensation</strong> for chief executives has become a combat zone where pitched battles between investors, management and board members are fought, often behind closed doors but increasingly frequently in the full glare of press attention.
<strong>جبران خسارت </strong>برای<strong> </strong>مدیران اجرایی به یک منطقه جنگی تبدیل شده است که در آن نبردهای سخت و سنگینی پشت درهای بسته اتاق جلسات بین سرمایه گذاران، مدیران و اعضای هیئت مدیره صورت می گیرد اما به طور مداوم و فزاینده ای زیر نظر و توجه مطبوعات قرار دارد.  

Many would argue that this is in the interest of transparency and good governance as shareholders use their muscle in the area of pay to <strong>pressure </strong>boards to remove underperforming chief executives.
بسیاری از افراد معتقد هستند که این موضوع به نفع شفافیت کار و مدیریت و حکمرانی خوب است، زیرا سهامداران از قدرتشان در زمینه <strong>تحت فشار گذاشتن </strong>هیئت ها برای حذف مدیران اجرایی ضعیف استفاده می کنند. 

Their powers to vote down executive remuneration <strong>policies</strong> increased when binding votes came into force.
زمانی که آرای لازم الاجرا به اجرا در آمدند، اختیارات آن ها برای رد <strong>سیاست های </strong>پاداش اجرایی افزایش پیدا کرد.

The chair of the <strong>remuneration committee</strong> can be an exposed and lonely role, as Alison Carnwath, chair of Barclays Bank’s remuneration committee, found when she had to <strong>resign</strong>, having been roundly criticised for trying to defend the enormous bonus to be paid to the chief executive; the irony being that she was widely understood to have spoken out against it in the privacy of the committee.  
رئیس <strong>کمیته پاداش </strong>می تواند فقط یک نقش تنها و کاملا آشکار باشد همچون "آلیسون کارنات"، رئیس کمیته پاداش بانک "بارکلای"؛ وقتی این مسئله را متوجه شد که به دلیل تلاش برای دفاع از پاداش هنگفتی که باید به مدیر اجرایی پرداخت ، مورد انتقاد قرار گرفت و مجبور به <strong>استعفا</strong> شد. قسمت جالب ماجرا اینجاست که او به شکلی گسترده و علنی در حریم خصوصی کمیته علیه این موضوع سخنرانی کرده بود.

<strong>The financial crisis</strong> stimulated a debate about the role and purpose of the company and a heightened awareness of corporate ethics.
<strong>بحران مالی </strong>باعث ایجاد بحث درباره نقش و هدف شرکت و افزایش آگاهی از موارد اخلاقی شرکت شد.

 Trust in the <strong>corporation </strong>has been eroded and academics such as Michael Sandel, in his thoughtful and bestselling book What Money Can’t Buy, are questioning the morality of capitalism and the market economy.
میزان اعتماد به <strong>شرکت</strong> ضعیف و کم شده است و افراد دانشگاهی همچون "مایکل سندل"، در کتاب خردمندانه و پر فروش خود با عنوان "آنچه که پول نمی تواند آن را بخرد"، اخلاق سرمایه داری و اقتصاد بازار را زیر سوال می برد.

 <strong>Boards of companies</strong> in all sectors will need to widen their perspective to encompass these issues and this may involve a realignment of corporate goals.
<strong>هیئت مدیره شرکت ها </strong>در تمام بخش ها باید دیدگاه خود را برای در برگرفتن این مسائل گسترش دهند و این موضوع ممکن است شامل تغییر مجدد اهداف شرکت ها باشد.

We <strong>live</strong> in challenging times.
در دوران سخت و پرچالشی <strong>زندگی می کنیم. </strong>