MAKING THE MOST OF TRENDS

Experts from Harvard Business School give <strong>advice</strong> to managers.
کارشناسان مدرسه بازرگانی هاروارد، این <strong>توصیه</strong> ها را به مدیران می کنند

Most managers can <strong>identify</strong> the major trends of the day.  
اکثر مدیران می توانند ترندهای اصلی روز را <strong>تشخیص دهند</strong>.

But it the course of conducting research in a number of industries and working directly with companies, we have discovered that managers often fail to recognize the less obvious but profound ways these trends are <strong>influencing</strong> consumers’ aspirations, attitudes, and behaviors.  
اما در طول انجام تحقیقات در تعدادی از صنایع و همکاری مستقیم با شرکت ها، ما متوجه شدیم که مدیران اغلب در تشخیص روشهای کمتر آشکار اما عمیق، ناموفق هستند. این روندها بر خواسته ها، نگرش ها و رفتارهای مصرف کنندگان <strong>تأثیر می گذارند</strong>.

This is especially true of trends that managers view as peripheral to their core <strong>markets</strong>.
این امر به ویژه در مورد ترندهایی صادق است که مدیران آن را نسبت به <strong>بازارهای</strong> اصلی خود، ترند جانبی می دانند.

Many ignore trends in their innovation strategies or adopt a wait-and-see approach and let <strong>competitors</strong> take the lead.
بسیاری از آنها، ترندهای مربوط به استراتژی های نوآوری خود را نادیده می گیرند یا رویکرد انتظار و دیدن را در پیش گرفته و به <strong>رقبا</strong> اجازه می دهند، پیش قدم شوند.

 At a minimum, such responses mean missed profit <strong>opportunities</strong>.  
حداقل، چنین پاسخ هایی به معنای <strong>فرصت</strong> <strong>های</strong> سودآور، از دست رفته است.

At the extreme, they can jeopardize a company by ceding to rivals the opportunity to <strong>transform</strong> the industry.  
در نهایت، آنها می توانند یک شرکت را با واگذاری فرصت <strong>تغییر</strong> صنعت به رقبا، به خطر بیندازند.

The purpose of this article is twofold: to spur managers to think more expansively about how trends could engender new value propositions in their core markets, and to <strong>provide</strong> some high-level advice on how to make market research and product development personnel more adept at analyzing and exploiting trends.
هدف از این مقاله دو مورد است: تشویق مدیران به تفکر بیشتر در مورد اینکه چگونه ترندها می توانند پیشنهادات ارزشی جدیدی را در بازارهای اصلی آنها ایجاد کنند و <strong>ارائه</strong> برخی از مشاوره های سطح بالا در مورد اینکه چگونه مهارت بیشتری به افراد درگیر در تحقیقات بازار و توسعه محصول برای تجزیه و تحلیل و بهره گیری از ترندها بدهند.

One strategy, known as ‘infuse and augment’, is to design a <strong>product</strong> or service that retains most of the attributes and functions of existing products in the category but adds others that address the needs and desires unleashed by a major trend.  
یکی از استراتژی هایی که به عنوان "تزریق و تقویت" شناخته می شود، طراحی <strong>محصول</strong> یا خدماتی است که بیشتر ویژگی ها و عملکردهای محصولات موجود در این گروه را حفظ کند، اما سایر موارد را که نیازها و خواسته های برآمده از یک ترند عمده را برطرف می کند، به آن اضافه کند.

A case in point in the Poppy range of handbags, which the firm Coach created in response to the <strong>economic</strong> downturn of 2008.  
یک نمونه در این خصوص، انواع کیف های Poppy  بود که شرکت Coach در واکنش به رکود <strong>اقتصادی</strong> سال 2008 تولید کرد.

The Coach brand had been a symbol of opulence and luxury for nearly 70 years, and the most obvious <strong>reaction</strong> to the downturn would have been to lower prices.  
برند Coach نزدیک به 70 سال نماد تجمل و لاکچری بود و واضح ترین <strong>واکنش</strong> در برابر رکود، کاهش قیمت ها بود.

However, that would have risked cheapening the brand’s image. Instead, they initiated a consumer-research project which revealed that <strong>customers</strong> were eager to lift themselves and the country out of tough times.  
با این حال، این امر می تواند باعث کاهش ارزش نام تجاری شود. در عوض، آنها یک پروژه تحقیقاتی مصرف کننده محور را آغاز کردند که نشان می داد <strong>مشتریان</strong> مشتاق هستند که خود و کشور را از شرایط سخت خارج کنند.

Using these <strong>insights</strong>, Coach launched the lower-priced Poppy handbags, which were in vibrant colors, and looked more youthful and playful than conventional Coach products. Creating the sub-brand allowed Coach to avert an across-the-board price cut.  
با استفاده از این <strong>بینش</strong> ها، Coach کیف های ارزان قیمت Poppy را که دارای رنگ های شاداب بودند، عرضه کرد که بیشتر از محصولات مرسوم Coach ، جوانگرا و شاد به نظر می رسید. ایجاد یک نام تجاری فرعی، به Coach اجازه داد، از کاهش قیمت همه جانبه جلوگیری کند.

In contrast to the many companies that responded to the recession by cutting prices, Coach saw the new consumer mindset as an opportunity for <strong>innovation</strong> and renewal.
برخلاف بسیاری از شرکت هایی که با کاهش قیمت به رکود اقتصادی پاسخ دادند، Coach طرز فکر مصرف کننده جدید را فرصتی برای <strong>نوآوری</strong> و تجدید دانست.

A further example of this strategy was supermarket Tesco’s response to consumers’ growing <strong>concerns</strong> about the environment.  
مثال دیگر این استراتژی، پاسخ سوپر مارکت تسکو به <strong>نگرانی</strong> <strong>های</strong> روزافزون مصرف کنندگان در مورد محیط زیست بود.

With that in mind, Tesco, one of the world’s top five retailers, introduced its Greener Living program, which demonstrates the company’s commitment to <strong>protecting</strong> the environment by involving consumers in ways that produce tangible results.  
با در نظر گرفتن این موضوع، تسکو، یکی از پنج خرده فروش برتر جهان، برنامه Greener Living خود را معرفی کرد، که نشان دهنده تعهد این شرکت به <strong>حفاظت</strong> از محیط زیست با مشارکت مصرف کنندگان در روش هایی است که نتایج ملموس را ایجاد می کند.

For example, Tesco customers can accumulate points for such activities as reusing bags, <strong>recycling</strong> cans and printer cartridges, and buying home-insulation materials.  
به عنوان مثال، مشتریان تسکو می توانند در ازای فعالیت هایی مانند استفاده مجدد از کیسه ها، <strong>بازیافت</strong> قوطی ها و کارتریج های چاپگر و خرید مواد عایق سازی خانه، امتیاز جمع آوری کنند.

Like points earned on regular purchases, these green points can be redeemed for <strong>cash</strong>.  
مانند امتیازاتی که در خریدهای معمولی به دست می آورید، می توانید این امتیازهای سبز را به صورت <strong>نقدی</strong> پس انداز کنید.

Tesco has not abandoned its traditional retail offering but augmented its business with these innovations, thereby infusing its <strong>value</strong> proposition with a green streak.
تسکو پیشنهاد خرده فروشی سنتی خود را رها نکرده است، اما با این نوآوری ها، تجارت خود را تقویت کرده است، بنابراین <strong>ارزش</strong> پیشنهادی خود را با یک خط سبز تقویت می کند.

A more <strong>radical</strong> strategy is ‘combine and transcend’.  
یک استراتژی <strong>افراطی</strong> تر "ترکیب و فراروی" است.

This entails combining <strong>aspects</strong> of the product’s existing value proposition with attributes addressing changes arising from a trend, to create a novel experience – one that may land the company in an entirely new market space.  
این مستلزم ترکیب <strong>جنبه</strong> های ارزش پیشنهادی موجود محصول با ویژگی هایی است که تغییرات ناشی از یک ترند را در بر می گیرد و تجربه جدیدی ایجاد می کند - که می تواند شرکت را در یک فضای بازار کاملا جدید قرار دهد.

At first glance, spending resources to incorporate elements of a seemingly <strong>irrelevant</strong> trend into one’s core offerings sounds like it’s hardly worthwhile.  
در نگاه اول، به نظر می رسد صرف منابع برای ترکیب کردن عناصری از یک ترند به ظاهر <strong>نامربوط</strong> با پیشنهادات اصلی، ارزش چندانی ندارد.

But consider Nike’s move to <strong>integrate</strong> the digital revolution into its reputation for high-performance athletic footwear.  
اما حرکت نایک را برای <strong>ادغام</strong> تحول دیجیتال با اعتبار خود برای کفش های ورزشی با عملکرد بالا در نظر بگیرید.

In 2006, they teamed up with technology company Apple to launch Nike+, a digital sports kit comprising a sensor that attaches to the running shoe and a wireless receiver that <strong>connects</strong> to the user’s iPod.  
در سال 2006، آنها با شرکت فناوری اپل همکاری کردند تا نایک پلاس را معرفی کنند، یک کیت ورزشی دیجیتالی شامل یک سنسور که به کفش مخصوص دویدن وصل می شود و یک گیرنده بی سیم که به آی پاد کاربر <strong>متصل</strong> می شود.

By combining Nike’s original value proposition for amateur athletes with one for digital consumers, the Nike+ sports kit and web interface moved the company from a focus on athletic apparel to a new plane of <strong>engagement</strong> with its customers.
با ترکیب کردن پیشنهاد ارزشی اصلی نایک به ورزشکاران آماتور و مصرف کنندگان کالاهای دیجیتالی، نایک+کیت ورزشی و رابط کاربری تحت وب، این شرکت را از تمرکز بر پوشاک ورزشی به مرحله جدیدی از <strong>تعامل</strong> با مشتریان خود وارد کرد.

A third approach, known as ‘counteract and reaffirm’, involves <strong>developing</strong> products or services that stress the values traditionally associated with the category in ways that allow consumers to oppose – or at least temporarily escape from – the aspects of trends they view as undesirable.  
رویکرد سوم، که با عنوان "مقابله و تأیید مجدد" شناخته می شود، شامل <strong>توسعه</strong> محصولات یا خدماتی است که بر ارزشهای سنتی مرتبط با این گروه تأکید می کند، به گونه ای که به مصرف کنندگان اجازه می دهد با جنبه هایی از روندهایی که آنها نامطلوب می دانند - یا حداقل به طور موقت از آنها فرار کنند - تاکید کنند.

A product that accomplished this is the ME2, a video game created by Canada’s iToys. By reaffirming the toy category’s association with physical play, the ME2 counteracted some of the <strong>widely</strong> perceived negative impacts of digital gaming devices.  
محصولی که این کار را انجام داد، ME2 است، یک بازی ویدیویی که توسط iToys کانادا تولید شده است. ME2 با تأیید مجدد ارتباط دسته بازی با بازی فیزیکی، برخی از تأثیرات منفی <strong>گسترده</strong> دستگاه های بازی دیجیتالی را خنثی کرد.

Like other handheld games, the device featured a host of exciting <strong>interactive</strong> games, a full-color LCD screen, and advanced 3D graphics.  
مانند دیگر بازی های دستی، دستگاه دارای تعداد زیادی بازی هیجان انگیز <strong>تعاملی</strong>، صفحه LCD رنگی و گرافیک سه بعدی پیشرفته بود.

What set it apart was that it incorporated the traditional physical component of children’s play: it contained a pedometer, which tracked and awarded points for physical <strong>activity</strong> (walking, running, biking, skateboarding, climbing stairs).  
چیزی که آن را متمایز می کرد این بود که اجزاء فیزیکی سنتی بازی کودکان را شامل می شد: دارای یک گام شمار بود که برای <strong>فعالیت</strong> بدنی (پیاده روی، دویدن، دوچرخه سواری، اسکیت سواری، بالا رفتن از پله ها) امتیازها را پیگیری می کرد.

The child could use the points to enhance various virtual skills needed for the video game. The ME2, introduced in mid-2008, catered to kids’ huge desire to play video games while countering the negatives, such as associations with lack of exercise and <strong>obesity</strong>.
کودک می تواند از این امتیازات برای تقویت مهارت های مجازی مختلف که برای آن بازی ویدئویی مورد نیاز است، استفاده کند. ME2، که در اواسط سال 2008 معرفی شد، تمایل زیادی برای انجام بازی های ویدئویی در بچه ها ایجاد کرد و درعین حال با موارد منفی که مثلا با عدم ورزش و <strong>چاقی</strong> ارتباط داشت، مقابله کرد.

Once have gained perspective on how trend-related changes in consumer opinions and behaviors impact on your category, you can <strong>determine</strong> which of our three innovation strategies to pursue.  
زمانیکه درکی درباره اینکه چگونه تغییرات مرتبط با ترند در نظرات و رفتارهای مصرف کنندگان، بر دسته بندی شما تاثیر می گذارد، می توانید <strong>تعیین</strong> <strong>کنید</strong> که کدامیک از سه استراتژی نوآوری ما را دنبال کنید.

When your category’s basic value proposition continues to be meaningful for consumers influenced by the trend, the infuse-and-augment strategy will allow you to reinvigorate the category.  
وقتی ارزش پیشنهادی دسته بندی شما تحت تاثیر این ترند، همچنان برای مصرف کنندگان معنی دار باشد، استراتژی تزریق و تقویت به شما این امکان را می دهد که مجدداً آن دسته را تقویت کنید.

If <strong>analysis</strong> reveals an increasing disparity between your category and consumers’ new focus, your innovations need to transcend the category to integrate the two worlds.  
اگر <strong>تجزیه و تحلیل</strong>، ناهماهنگی فزاینده ای را بین دسته بندی شما و تمرکز جدید مصرف کنندگان نشان می دهد، نوآوری های شما باید برای ادغام این دو جهان باید از دسته بندی فراتر رود.

Finally, if aspects of the category clash with undesired outcomes of a trend, such as <strong>associations</strong> with unhealthy lifestyles, there is an opportunity to counteract those changes by reaffirming the core values of your category.
سرانجام، اگر جنبه های این دسته بندی با نتایج نامطلوب یک ترند، مانند <strong>ارتباط</strong> با شیوه های زندگی ناسالم، مغایرت داشته باشد، فرصتی برای مقابله با این تغییرات در کنار تأیید مجدد ارزشهای اصلی دسته بندی شما، وجود دارد.

Trends – technological, economic, environmental, social, or political – that affect how people perceive the world around them and shape what they expect from products and services present firms with unique opportunities for <strong>growth</strong>.
ترندها - تکنولوژیکی، اقتصادی، زیست محیطی، اجتماعی یا سیاسی - که بر درک مردم از جهان پیرامون آنها تأثیر می گذارد و انتظارات آنها از محصولات و خدمات شکل می دهد، فرصتهای منحصر به فرد برای <strong>رشد</strong> به شرکتها می دهد.