IMPLEMENTING THE CYCLE OF SUCCESS: A CASE STUDY

Within Australia, Australian Hotels Inc (AHI) <strong>operates</strong> nine hotels and employs over 2000 permanent full-time staff, 300 permanent <strong>part-time</strong> employees and 100 casual staff.
در استرالیا هتلداران استرالیایی inc نه هتل را با 2 هزار کارمند تمام وقت، 300 کارمند <strong>نیمه وقت</strong> و 100 کارمند غیر رسمی و قراردادی <strong>اداره </strong>و سازماندهی می کنند.

One of its latest ventures, the Sydney Airport hotel (SAH), opened in March 1995.
یکی از آخرین دستاوردها و اقدامات آن، هتل فرودگاه سیدنی بود که در مارس 1995 افتتاح شد.

The hotel is the closest to Sydney Airport and is <strong>designed</strong> to provide the best available <strong>accommodation,</strong> food and <strong>beverage</strong> and meeting facilities in Sydney’s southern suburbs.
این هتل نزدیک ترین مکان اقامتی به فرودگاه سیدنی است و به گونه ای <strong>طراحی</strong> شده است که بهترین امکانات <strong>اقامتی</strong>، غذایی، انواع <strong>نوشیدنی</strong> ها و امتیازات جلسات کاری را در حومه ی جنوبی سیدنی داشته باشد.

Similar to many international hotel chains, however, AHI has experienced difficulties in Australia in <strong>providing</strong> long-term profits for hotel <strong>owners</strong>, as a result of the country’s high labour-cost <strong>structure.</strong>
مشابه بسیاری از هتل های زنجیره ای بین المللی، AHI نیز تجربه مشکلات و سختی هایی را در هنگام <strong>فراهم کردن</strong> سودهای بلند مدت برای <strong>صاحبان</strong> هتل ها در استرالیا به عنوان نتیجه ی <strong>ساختار</strong> مالی-کاری بسیار زیاد در این کشور دارد.

In order to develop an economically viable hotel <strong>organisation</strong> model, AHI decided to implement some new <strong>policies </strong>and practices at SAH.
به منظور توسعه ی یک مدل <strong>سازماندهی</strong> هتل از لحاظ  دیدگاه اقتصادی، AHI تصمیم به اجرای <strong>سیاست های</strong> جدیدی در SAH گرفت. 

The first of the <strong>initiatives</strong> was an organisational structure with only three levels of management – <strong>compared to</strong> the traditional seven.
اولین <strong>ابتکارات </strong>یک ساختار سازمانی <strong>در مقایسه با</strong> ساختار سنتی که هفت سطح بود، تنها با سه سطح مدیریتی آغاز شد

<strong>Partly </strong>as a result of this change, there are 25 percent fewer management positions, enabling a <strong>significant saving</strong>.
<strong>تا حدودی</strong> می توان گفت که به عنوان نتیجه ی این تغییر موقعیت های مدیریتی تا 25 درصد کاهش یافت <strong>که صرفه جویی قابل توجهی</strong> را رقم زد.

This change also has other <strong>implications</strong>. Communication, both up and down the organisation, has greatly <strong>improved.</strong>
این تغییر <strong>پیامدها</strong> و نتایج دیگری نیز داشته است، ارتباطات هم در سطوح بالا و هم پایین سازمان تا حد زیادی <strong>بهبود</strong> یافتند.

<strong>Decision-making</strong> has been forced down in many cases to front-line employees.
در بسیاری از موارد <strong>تصمیم گیری</strong> به اجبار بر عهده ی کارمندان تراز اول گذاشته شده است.

As a result, guest requests are usually met without reference to a supervisor, improving both customer and employee <strong>satisfaction.</strong><strong>
</strong>در نتیجه درخواست های مهمانان بدون مراجعه به سرپرست برطرف شده و به صورت همزمان <strong>رضایت</strong> مشتری و کارمندان را فراهم می کند.

The hotel also recognised that it would need a different approach <strong>to selecting</strong> employees who would fit in with its new<strong> policies</strong>.
ضمنا این هتل متوجه شد که برای<strong> استخدام</strong> کارمندانی که مطابق با <strong>سیاست های</strong> جدیدش هستند به روش دیگری نیازمند است.

In its advertisements, the hotel stated a preference for people with some ‘service’ experience in order to <strong>minimize</strong> traditional work practices being introduced into the hotel.
در تبلیغات این هتل بیان شد که نیاز به افرادی با سابقه ی خدمات دارند، تا با این روش بتوانند فعالیت های تمرینی معرفی شده در هتل ها را به حداقل میزان ممکن <strong>کاهش</strong> دهند.

Over 7000 applicants filled in application forms for the 120 jobs initially <strong>offered</strong> at SAH.
بیشتر از 7000 نفر برای 120 عنوان شغلی <strong>ارائه شده</strong> در SAH فرم پر کردند.

The balance of the positions at the hotel (30 management and 40 shift leader positions) were <strong>predominantly</strong> filled by transfers from other AHI properties.
تعادل در موقعیت های شغلی هتل (30 مدیر و 40 لیدر تعویضی) <strong>عمدتا </strong>با نقل و انتقالات افراد از دیگر هتل های AHI پر شده بودند.

A series of tests and interviews were conducted with <strong>potential </strong>employees, which <strong>eventually</strong> left 280 applicants competing for the 120 advertised positions.
مجموعه ای از آزمایشات و مصاحبه ها با کارمندان <strong>بالقوه</strong> صورت گرفت که<strong> در نهایت</strong> منجر به رقابت 280 متقاضی برای 120 ردیف شغلی شد.

After the final interview, potential recruits were <strong>divided</strong> into three <strong>categories.</strong>
پس از آخرین مصاحبه نیروهای بالقوه به سه <strong>گروه</strong> <strong>طبقه بندی</strong> شدند.

<strong>Category</strong> A was for <strong>applicants</strong> exhibiting strong leadership qualities, Category C was for applicants perceived to be followers, and Category B was for applicants with both leader and follower qualities.
<strong>گروه</strong> الف شامل <strong>متقاضیانی</strong> بود که قابلیت های رهبری بسیار بالایی داشتند، گروه ث مخصوص افرادی بود که پیروان شایسته ای بودند و گروه ب نیز شامل افرادی می شد که هم رهبر و هم پیرو خوبی بودند.

Department heads and shift leaders then composed <strong>prospective</strong> teams using a combination of people from all three categories.
سپس مدیران بخش ها و سرپرستان شیفت تیم های <strong>احتمالی</strong> را با انتخاب از میان هر سه گروه تشکیل دادند.

Once suitable teams were <strong>formed,</strong> offers of employment were made to team members.
پس از آن که تیم های مناسب <strong>تشکیل شد</strong>، به افراد پیشنهاد استخدام در گروه ها را دادند.

Another major initiative by SAH was to adopt a totally <strong>multi-skilled</strong> workforce.
ابتکار مهم دیگری که SAH از خودش نشان داد استخدام نیروهایی بود که کاملا در <strong>چند زمینه ماهر</strong> بودند.

<strong>Although</strong> there may be some limitations with highly technical jobs such as cooking or maintenance, wherever possible, employees at SAH are able to work in a wide variety of <strong>positions.</strong>
<strong>اگرچه</strong> این احتمال وجود دارد که در سمت هایی همچون آشپز، سرآشپز و افرادی که در بخش نگهداری (همچون نگهداری از سالمند و کودک) کار می کنند محدودیت هایی باشد و نیاز به دانش تخصصی وجود داشته باشد؛ اما با این حال کارمندان استخدام شده در SAH می توانند در <strong>موقعیت های</strong> مختلفی کار کنند.

<strong>A multi-skilled</strong> workforce provides far greater management flexibility during peak and quiet times to transfer employees to needed positions.
یک نیروی کار <strong>چند مهارتی </strong>می تواند انعطاف پذیری های مدیریتی بزرگ تری در طول زمان های فرود و صعود کار و همچنین انتقال کارمندان به موقعیت های مورد نیاز فراهم کند. 

 For example, when office staff are away on<strong> holidays</strong> during quiet periods of the year, <strong>employees</strong> in either food or beverage or housekeeping departments can <strong>temporarily </strong>fill in.<strong>
</strong>به طور مثال زمانی که در هنگام خلوتی هتل، کارمندان اداری و بخش پذیرش در <strong>تعطیلات</strong> به سر می برند، کارمندان بخش های آشپزخانه، بخش نوشیدنی و بار و یا حتی خدمات نگهداری اتاق ها می توانند به صورت <strong>موقت</strong> به جای بخش پذیرش کار کنند.

The most crucial way, however, of improving the labour cost structure at SAH was to find better, more productive ways of providing customer service.
 با این حال مهم ترین راه برای بهبود و بهینه سازی هزینه ی کار در SAH پیدا کردن راه های بهتر و سزنده تر در جهت ارائه خدمات به مشتری است.

SAH management concluded this would first require a process of ‘<strong>benchmarking</strong>’.
مدیریت SAH به این نتیجه رسید که این کار در قدم اول نیاز به فرایند "<strong>معیار گذاری"</strong> دارد.

The prime <strong>objective</strong> of the benchmarking process was to compare a <strong>range </strong>of service delivery processes across a range of criteria using teams made up of employees from different departments within the hotel <strong>which interacted</strong> with each other.
<strong>هدف</strong> اصلی فرایند معیار گذاری مقایسه ی <strong>محدوده ای</strong> از فرایندهای تحویل خدمات در طیف گسترده ای از معیارها است که حاصل تشکیل کارمندانی از بخش های مختلف در هتل که <strong>در تعامل</strong> با هم هستند می شود. 

This <strong>process</strong> resulted in performance measures that greatly enhanced SAH’s ability to improve productivity and <strong>quality</strong>.
این <strong>فرایند</strong> منجر به اقدامات عملکردی شد که توانایی SAH را در بهبود میزان بهره وری و همچنین افزایش <strong>کیفیت</strong> بسیار بالا ببرد.

The front office team discovered through this project that a high proportion of AHI Club member reservations were <strong>incomplete.</strong>
اعضای تیم بخش اداری از طریق این پرژه کشف کردند که قسمت اعظمی از رزورهای مهمانان AHI <strong>ناقص</strong> بود.

As a result, the <strong>service</strong> provided to these guests was below the standard promised to them as part of their membership agreement.
در نتیجه <strong>خدماتی</strong> که به این دسته از میهمانان ارائه میشد کمتر از چیزی بود که در رزرونامه ی هتل نوشته شده بود.  

<strong> Reducing</strong> the number of incomplete reservations greatly improved guest perceptions of service.
<strong>کاهش دادن</strong> میزان رزروها و ثبت نام های ناقص باعث شد تا مهمانان با خدمات بیشتری از هتل آشنا شوند.

<strong>In addition</strong>, a program modeled on an earlier project called ‘Take Charge’ was implemented.
<strong>علاوه بر آن</strong>، برنامه ای با الگوی پروژه ی قبلی به نام شارژ بگیر به اجرا درآمد.

Essentially, Take Charge provides an effective feedback loop from both <strong>customers and employees.</strong>
اساسا این برنامه توانست تا یک حلقه ی موثر از بازخورد <strong>مشتریان و کارمندان</strong> را فراهم کند.

Customer comments, both <strong>positive and negative</strong>, are recorded by staff.
نظرات مشتری <strong>چه مثبت باشد و چه منفی</strong> توسط کارمندان به ثبت می رسد.

These are collated <strong>regularly</strong> to identify opportunities for improvement. Just as importantly, employees are requested to note down their own suggestions for improvement.
این نظرات <strong>به صورت متناوب</strong> جمع می شوند تا فرصت های پیشرفت مشخص شود، البته از کارمندان نیز خواسته می شود تا نظرات و پیشنهادات خود را برای بهبود اوضاع بنویسند که به اندازه نظرات مشتریان مهم است.

(AHI has set an expectation that employees will submit at least three <strong>suggestions</strong> for every one they receive from a customer.)
طبق پیش بینی های AHI هر کارمند حداقل 3 <strong>پیشنهاد</strong> در ازای هر سه مشتری دریافت می کند.

 Employee feedback is reviewed daily and suggestions are implemented within 48 hours, if possible, or a valid reason is given for <strong>non-implementation.</strong><strong>
</strong>بازخورد کارمندان به صورت روزانه بررسی می شود و پیشنهادات آن ها در صورت امکان یا ظرف 48 ساعت به اجرا در می آیند و یا دلیل موجهی برای <strong>عدم اجرای</strong> آن ذکر می شود.

 If suggestions <strong>require</strong> analysis or data collection, the Take Charge team has 30 days in which to address the issue and come up with recommendations.
اگر پیشنهادات <strong>نیاز</strong> به جمع آوری داده ها و یا تجزیه و تحلیل داشته باشند، تیم برنامه شارژ بگیر 30 روز را فرصت دارند تا این مسائل را ارزیابی کرده و پیشنهادات و توصیه هایی را نیز ارائه کنند.

<strong>Although quantitative evidence</strong> of AHI’s initiatives at SAH is limited at present, the anecdotal evidence clearly suggest that these practices are working.
<strong>اگرچه در حال حاضر شواهد محدودی</strong> از ابتکار عمل های AHI در SAH وجود دارد اما شواهد نشان می دهند که این ابتکارات به خوبی عمل می کنند.

<strong>Indeed </strong>AHI is progressively rolling out these initiatives in other hotels in Australia, whilst <strong>numerous</strong> overseas visitors have come to see how the program works.
<strong>علاوه بر آن</strong>، AHI این طرح ها را در دیگر هتل های استرالیا نیز به اجرا در می آورد، در حالی که <strong>تعداد بسیاری</strong> از بازدیدکنندگان و مسافران خارجی برای دیدن نحوه ی عملکرد این سیستم به این هتل ها می آیند.