ABSENTEEISM IN NURSING:A LONGITUDINAL STUDY

Absence from work is a costly and <strong>disruptive</strong> problem for any organisation. The cost of absenteeism in Australia has been put at 1.8 million hours per day or $1400 million annually.
غیبت از کار یک مشکل هزینه‌بر و <strong>اخلالگر</strong> برای هر سازمانی است. هزینه غیبت از کار در استرالیا حدود ۱.۸ میلیون ساعت در روز یا 1۴۰۰ میلیون دلار سالیانه بوده است.

The study reported here was conducted in the Prince William Hospital in Brisbane, Australia, where, prior to this time, <strong>few active steps had been taken</strong> to measure, understand or manage the occurrence of absenteeism.
مطالعه‌ای که در اینجا گزارش شده در بیمارستان پرنس ویلیام در Brisbaneاسترالیا انجام گرفته است. در حالی که پیش از این زمان <strong>قدمهای فعالانه ناچیزی</strong> برای ارزیابی، درک یا مدیریت دقیق غیبت از کار <strong>برداشته شده بود</strong>.

Nursing <strong>Absenteeism. </strong><strong>
</strong> <strong>غیبت از کار </strong>پرستاری

A prevalent attitude amongst many nurses in the group selected for study was that there was no reward or <strong>recognition</strong> for not utilising the paid sick leave entitlement allowed them in their employment conditions.
یک رفتار شایع در میان بسیاری از پرستاران در گروه انتخاب شده برای مطالعه این بود که هیچ گونه ارزش یا <strong>تمایزی</strong> برای عدم استفاده از مرخصی استعلاجی با پرداخت حقوق که در شرایط استخدامی آنها مجاز بود، وجود نداشت.

Therefore, they believed they may as well take the days off — sick or otherwise. Similar attitudes have been noted by James (1989), who noted that <strong>sick leave</strong> is seen by many workers as a right, like annual holiday leave.
بنابراین آنها معتقد بودند که باید از این روزهای مرخصی چه بیمار باشند و چه نباشند؛ استفاده کنند. همین رفتارها توسط جیمز در سال ۱۹۸۹ نیز مورد توجه قرار گرفت کسی که بیان کرد <strong>مرخصی استعلاجی </strong>برای بسیاری از کارکنان به عنوان یک حق مانند مرخصی سالیانه در نظر گرفته می شود.

Miller and Norton (1986), in their survey of 865 nursing personnel, found that 73 percent felt they should be <strong>rewarded</strong> for not taking sick leave because some employees always used their sick leave.
میلر و نورتون (۱۹۸۶)، در مطالعه‌ای روی ۸۶۵ پرسنل پرستاری متوجه شدند که ۷۳ درصد احساس می‌کنند که باید برای عدم استفاده از مرخصی استعلاجی، <strong>پاداش دریافت کنند </strong>چون برخی از کارکنان از مرخصی استعلاجی خودشان استفاده می کنند.

 Further, 67 per cent of nurses felt that administration was not <strong>sympathetic</strong> to the problems shift work causes to employees’ personal and social lives. Only 53 percent of the respondents felt that every effort was made to schedule staff <strong>fairly</strong>.
به علاوه ۶۷ درصد از پرستاران احساس می کنند که مدیریت نسبت برای مشکلات شیفت کاری موثر بر روی زندگی اجتماعی و شخصی کارکنان <strong>دلسوزی نمی‌کند</strong>. فقط ۵۷ درصد از پاسخ‌دهندگان احساس می‌کنند که مدیریت تمام تلاش خود را به کار می برد تا برنامه زمانه کاری کارمندان را <strong>منصفانه</strong> تعیین کند.

In another longitudinal study of nurses working in two Canadian hospitals, Hacket Bycio and Guion (1989) <strong>examined</strong> the reasons why nurses took absence from work.
در مطالعه طولی دیگری روی پرستاران در حال کار در دو بیمارستان کانادا به نام‌های Hacket Bycio و  Guion(۱۹۸۹)، دلایل اینکه چرا پرستاران از سر کار غیبت می کنند؛ <strong>بررسی شد</strong>.

The most frequent reason stated for absence was minor illness to self. Other causes, in decreasing order of frequency, were illness in family, family social function, work to do at home and <strong>bereavement</strong>.
پرتکرارترین دلیل غیبت از سرکار بیماری های جزئی و تا دلایل شخصی بود. از دلایل دیگر، به ترتیب نزولی تکرار، مربوط به بیماری در خانواده، رسیدگی به امور اجتماعی خانوادگی، انجام کار در منزل یا <strong>عزادار شدن</strong> بود.

Method. 
روش تحقیق

In an attempt to reduce the level of absenteeism amongst the 250 Registered an Enrolled Nurses in the present study, the Prince William management introduced three different, yet potentially <strong>complementary</strong>, strategies over 18 months.
به منظور کاهش میزان غیبت از کار در میان ۲۵۰ مورد ثبت شده از پرستاران شرکت کننده در مطالعه حاضر، مدیریت پرنس ویلیام، ۳ استراتژی مختلف که تقریبا <strong>تکمیل کننده</strong> یکدیگر بودند؛ طی ۱۸ ماه به کار گرفت.

 Strategy 1: Non-financial (material) <strong>incentives. </strong>
 استراتژی ۱: <strong>انگیزه های</strong> غیر مالی یا مادی

 Within the established wage and salary system it was not possible to use hospital funds to support this strategy. However, it was possible to <strong>secure</strong> incentives from local businesses, including free passes to entertainment parks, theatres, restaurants, etc.
بر اساس سیستم دستمزد و پرداخت حقوق تعیین شده امکان‌پذیر نیست تا از بودجه بیمارستان برای حمایت از این استراتژی استفاده شود اما این امکان وجود داشت تا انگیزه ها از بیزینس داخلی مثل بلیط های رایگان برای رفتن به پارک های سرگرم کننده، تئاتر ها رستوران ها و غیره <strong>تامین شود</strong>.

 At the end of each roster period, the ward with the lowest absence rate would win the prize.
در پایان هر دوره زمانی مشخص شده، گروه شرکت کننده با کمترین غیبت از کار برنده جایزه خواهد شد.

Strategy 2: Flexible fair rostering. 
استراتژی 2: زمانبندی منصفانه و انعطاف پذیر

Where possible, staff were given the opportunity to determine their working schedule within the limits of clinical needs.
 هر زمان ممکن باشد کارکنان این فرصت را خواهند داشت تا برنامه زمانی کاری خودشان را طبق محدودیت‌های مورد نیاز کلینیک تنظیم کنند.

Strategy 3: Individual absenteeism and counseling. 
استراتژی 3: غیبت از کار فردی و مشورتی

Each month, managers would analyse the pattern of absence of staff with <strong>excessive</strong> sick leave (greater than ten days per year for full-time employees).
هر ماه مدیران الگوی غیبت کارکنان با مرخصی استعلاجی <strong>اضافی</strong> (بیشتر از ۱۰ روز در سال مربوط کارکنان فول تایم) را آنالیز می‌کنند.

Characteristic patterns of potential ‘voluntary absenteeism’ such as absence before and after days off, excessive weekend and night duty absence and multiple single days off were communicated to all ward nurses and then, as necessary, followed up by <strong>action</strong>.
الگوهای مشخصه سازی "غیبت از کار عمدی" احتمالی مثل غیبت از سرکار روزهای قبل و بعد از مرخصی، تعطیلات آخر هفته بیشتر و غیبت از شب کاری ها و چند روز مرخصی جداگانه برای تمام پرستاران شرکت کننده بررسی شد و سپس در صورت لزوم <strong>اقداماتی</strong> در پی آن انجام گرفت.

Results. 
نتایج

Absence rates for the six months prior to the Incentive scheme ranged from 3.69 per cent to 4.32 per cent. In the following six months, they ranged between 2.87 percent and 3.96 percent.
نرخ غیبت به مدت ۶ ماه قبل از برنامه انگیزه بخشی در محدوده بین ۳.۶۹ درصد تا ۴.۳۲ درصد قرار داشت در ۶ ماه بعدی این محدوده بین ۲.۸۷ و ۳.۹۶ درصد قرار گرفت.

 This represents a 20 percent improvement. However, analysing the absence rates on a year-to-year basis, the overall absence rate was 3.60 percent in the first year and 3.43 percent in the following year.
این نتایج نشان دهنده ۲۰ درصد بهبود بود. اما تحلیل نرخ غیبت بر مبنای سال به سال به این صورت بود که نرخ غیبت کلی ۳.۶۰ درصد در اولین سال و ۳.۴۳ درصد در سال بعدی بود.

This <strong>represents</strong> a 5 percent decrease from the first to the second year of the study.
این پنج درصد کاهش از سال اول تا دوم مطالعه را <strong>نشان می دهد</strong>.

 A significant decrease in absence over the two-year period could not be demonstrated.
کاهش قابل توجهی بین دو سال متوالی، در غیبت مشاهده نشده بود.

Discussion. 
بحث

The non-financial incentive scheme did appear to assist in controlling absenteeism in the <strong>short term</strong>.
برنامه انگیزشی غیر مالی مطمئناً می تواند به کنترل غیبت از سر کار در <strong>کوتاه مدت </strong>کمک کند.

 As the scheme progressed it became harder to secure prizes and this contributed to the program’s <strong>losing momentum</strong> and finally ceasing. There were mixed results across wards as well.
هرچقدر برنامه جلو رقت، تامین ا ین جوایز مشکل‌تر شد و این مسئله موجب شد که برنامه <strong>تاثیر خود را از دست بدهد</strong> و در نهایت متوقف شود. نتایج مختلطی در میان شرکت کنندگان به همین ترتیب مشاهده شد.

 For example, in wards with staff members who had a long-term genuine illness, there was little chance of winning, and to some extent, the staffs on those wards were <strong>disempowered</strong>. Our experience would suggest that the long-term effects of incentive awards on absenteeism <strong>are questionable</strong>.
برای مثال در گروههای اعضای کارمندان شرکت کننده که بیماری بلندمدت داشتند، شانس کمی برای برنده شدن وجود داشت و تا حدودی کارمندان آن گروه ها <strong>بی انگیزه شدند</strong>. تجربه ما نشان می دهد که اثرات بلند مدت جوایز انگیزشی روی غیبت از سرکار <strong>مورد تردید واقع می شود</strong>.

Over the time of the study, staff were given a larger degree of control in their <strong>rosters</strong>.
در طول مدت این مطالعه، کارکنان با کنترل بیشتری در زمینه <strong>برنامه کاری </strong>خود مواجه بودند.

 This led to significant improvements in communication between managers and staff. A similar effect was found from the implementation of the third strategy.
این مسئله منجر شد به تقویت قابل توجه روابط بین مدیران و کارکنان. تأثیر مشابهی از اجرای استراتژی سوم نیز مشاهده شد.

 Many of the nurses had not realised the impact their behaviour was having on the organisation and their colleagues but there were also staff members who felt that talking to them about their absenteeism was ‘<strong>picking’</strong> on them and this usually had a negative effect on management—employee relationships.
بسیاری از پرستاران متوجه تاثیر رفتاری که با سازمان و و همکاران دیگر شان داشتند نبودند. اما اعضای کارمندانی نیز بودند که احساس می کردند صحبت کردن با آنها درباره غیبت از کار "<strong>غیر منصفانه</strong>" است و این مسئله معمولاً تاثیر منفی بر روی روابط مدیریت و کارمندان دارد.

Conclusion. 
جمع بندی

Although there has been some decrease in absence rates, no single strategy or combination of strategies has had a significant impact on absenteeism persent.
هرچند تا حدودی کاهش در نرخ غیبت مشاهده شد اما هیچ یک از این استراتژی ها به تنهایی یا در ترکیب با هم، تاثیر قابل توجهی روی درصد غیبت از کار نداشت.

Notwithstanding the disappointing results, it is our contention that the strategies <strong>were not in vain</strong>.
علی‌رغم نتایج ناامید کننده، برداشت ما این بود که استراتژی ها <strong>بیهوده نبوده اند</strong>.

A shared ownership of absenteeism and a collaborative approach to problem solving has <strong>facilitated</strong> improved cooperation and communication between management and staff.
گرفتن اشتراکی غیبت از کار و رویکرد مشارکتی برای حل این مشکل، موجب <strong>تسهیل</strong> همکاری و روابط بهبود یافته بین مدیر و کارکنان می شود.

It is our belief that this improvement alone, while not tangibly measurable, has increased the ability of management to manage the effects of absenteeism more <strong>effectively</strong> since this study.
عقیده ما این است که این بهبود به تنهایی هر چند به طور محسوس قابل ارزیابی نباشد، توانایی مدیر را برای مدیریت تاثیرات غیبت از کار به طور <strong>کارآمدتری</strong> بعد از این مطالعه افزایش داد.