Motivational Factors And The Hospitality Industry

A critical ingredient in the success of hotels is developing and maintaining superior <strong>performance</strong> from their employees.
یک عنصر حیاتی در موفقیت هتل ها، توسعه و حفظ <strong>عملکرد</strong> برتر کارکنان آنها است.

How is that accomplished? What Human Resource Management (HRM) practices should organizations <strong>invest</strong> in to acquire and retain great employees?
این کار چگونه انجام می شود؟ سازمان ها باید روی چه شیوه هایی برای مدیریت منابع انسانی (HRM )<strong>سرمایه گذاری کنند </strong>تا کارمندان عالی را به دست آورده و حفظ کنند؟

Some hotels aim to provide superior working <strong>conditions</strong> for their employees.
هدف برخی از هتل ها فراهم کردن <strong>شرایط</strong> کاری برتر برای کارکنان شان است.

The idea originated from workplaces - usually in the non-service sector - that emphasized fun and <strong>enjoyment</strong> as part of work-life balance.
این ایده از محل کارهایی - معمولاً در بخش غیر خدماتی - نشات گرفت که روی سرگرمی و <strong>تفریح</strong> به عنوان تاکیدی بر ایجاد تعادل بین کار و زندگی اعتقاد داشتند.

By contrast, the service sector, and more specifically hotels, has traditionally not extended these practices to address basic <strong>employee</strong> needs, such as good working conditions.
در مقابل، بخش خدمات، و به طور خاص هتل ها، به طور سنتی برای رفع نیازهای اساسی <strong>کارکنان</strong> از جمله ایجاد شرایط کاری خوب، چنین شیوه هایی را گسترش نداده اند.

Pfeffer (1994) emphasizes that in order to succeed in a global business environment, organizations must make investment in Human Resource Management (HRM) to allow them to acquire employees who possess better skills and capabilities than their <strong>competitors</strong>.
پففر (1994) تاکید می کند که برای موفقیت در یک محیط کسب و کار جهانی، سازمان ها باید در مدیریت منابع انسانی HRM سرمایه گذاری کنند تا به آنها اجازه دهد کارکنانی داشته باشند که دارای مهارت ها و قابلیت های بهتری نسبت به <strong>رقبای</strong> شان هستند.

This investment will be to their competitive <strong>advantage</strong>.
این سرمایه گذاری، <strong>مزیت</strong> رقابتی آنها خواهد بود.

Despite this recognition of the importance of employee development, the hospitality industry has historically been dominated by underdeveloped HR <strong>practices</strong> (Lucas, 2002).
علیرغم این آگاهی نسبت به اهمیت توسعه کارکنان، صنعت هتل داری از لحاظ تاریخی تحت سلطه <strong>شیوه</strong> های توسعه نیافته منابع انسانی بوده است (لوکاس، 2002).

Lucas also points out that 'the substance of HRM practices does not appear to be designed to foster constructive <strong>relations</strong> with employees or to represent a managerial approach that enables developing and drawing out the full potential of people, even though employees may be broadly satisfied with many aspects of their work' (Lucas, 2002).
لوکاس همچنین خاطرنشان می‌کند که به نظر نمی‌رسد ماهیت شیوه‌های مدیریت منابع انسانی برای تقویت <strong>روابط</strong> سازنده با کارکنان یا نمایش یک رویکرد مدیریتی که امکان توسعه و استفاده از پتانسیل کامل افراد را فراهم می‌کند، طراحی شده باشد، حتی اگر کارمندان به طور کلی از بسیاری از جنبه های کارشان راضی باشند. (لوکاس، 2002).

In addition, or maybe as a result, high employee turnover has been a recurring problem throughout the <strong>hospitality</strong> industry.
علاوه بر این، یا شاید در نتیجه، جابجا شدن زیاد کارکنان یک مشکل تکراری در کل صنعت <strong>هتلداری</strong> بوده است.

Among the many cited reasons are low compensation, <strong>inadequate</strong> benefits, poor working conditions and compromised employee morale and attitudes.
از جمله دلایل ذکر شده می توان به دستمزد کم، مزایای <strong>ناکافی</strong>، شرایط بد کاری و افت روحیه و انگیزه های کارکنان اشاره کرد.

Ng and Sorensen (2008) demonstrated that when managers provide recognition to employees, motivate employees to work together, and remove obstacles preventing <strong>effective performance</strong>, employees feel more obligated to stay with the company.
نگ و سورنسن (2008) نشان دادند که وقتی مدیران شناخت مناسبی از کارکنان داشته باشند، آنها را تشویق می‌کنند تا با هم کار کنند، و موانعی را که مانع <strong>عملکرد مؤثر</strong> آنها می‌شوند را برطرف می‌کنند، کارکنان احساس می‌کنند که نسبت به ماندن در شرکت متعهدتر هستند.

This was succinctly summarized by Michel et al. (2013): 'Providing support to employees gives them the confidence to perform their jobs better and the <strong>motivation</strong> to stay with the organization.'
میشل و همکاران این مسئله را به طور خلاصه بیان کرده (2013): " حمایت از کارکنان به آنها اعتماد به نفس برای انجام بهتر کارها و <strong>انگیزه</strong> ماندن در سازمان را می دهد."

 Hospitality organizations can therefore <strong>enhance</strong> employee motivation and retention through the development and improvement of their working conditions.
  بنابراین سازمان های هنلداری می توانند انگیزه کارکنان را <strong>افزایش داده</strong> و آنها را از طریق توسعه و بهبود شرایط کاری شان حفظ کنند.

These conditions are <strong>inherently</strong> linked to the working environment.
این شرایط <strong>ذاتاً</strong> با محیط کار مرتبط است.

While it seems likely that employees' reactions to their job characteristics could be affected by a predisposition to view their work environment negatively, no evidence exists to support this <strong>hypothesis</strong> (Spector et al., 2000).
هرچند به نظر می رسد احتمالاً واکنش کارکنان به ویژگی های شغلی آنها می تواند تحت تأثیر تمایل به نگاه منفی به محیط کار باشد، اما هیچ مدرکی برای حمایت از این <strong>فرضیه</strong> وجود ندارد (اسپکتور و همکاران، 2000).

However, given the opportunity, many people will find 25 something to complain about in <strong>relation</strong> to their workplace (Poulston, 2009).
در هر صورت، اگر به کارکنان فرصت داده شود، بسیاری از آنها 25 نکته در <strong>رابطه</strong> با محل کار خود پیدا می کنند که از آن شاکی باشند (Poulston, 2009).

There is a strong link between the perceptions of employees and particular factors of their work environment that are separate from the work itself, including company policies, salary and <strong>vacations</strong>.
بین ادراک کارکنان و عوامل خاصی از محیط کارشان که جدا از کار شان هستند، از جمله سیاست های شرکت، حقوق و <strong>مرخصی</strong> ها، ارتباط قوی وجود دارد.

Such conditions are particularly troubling for the luxury hotel market, where high-quality service, requiring a sophisticated approach to HRM, is <strong>recognized</strong> as a critical source of competitive advantage (Maroudas et al., 2008).
چنین شرایطی به‌ویژه برای کار هتل‌های لوکس، که در آن ارائه خدمات با کیفیت بالا، نیازمند رویکردی پیچیده برای مدیریت منابع انسانی به‌عنوان منبع حیاتی که مزیت رقابتی <strong>شناخته می‌شود،</strong> است، نگران‌کننده به نظر می رسد (Maroudas et al., 2008).

In a real sense, the services of hotel employees represent their <strong>industry</strong> (Schneider and Bowen, 1993 ).
به معنای واقعی، خدمات کارکنان هتل نشان دهنده <strong>صنعت</strong> آنهاست (اشنایدر و بوون، 1993).

This representation has commonly been limited to guest <strong>experiences</strong>.
این عملکرد معمولاً به <strong>تجربه</strong> مهمانان محدود می شود.

This suggests that there has been a <strong>dichotomy</strong> between the guest environment provided in luxury hotels and the working conditions of their employees.
این مسئله نشان می دهد که بین فضای آماده شده برای مهمانان در هتل های مجلل و شرایط کاری کارکنان آنها، <strong>دوگانگی</strong> وجود داشته است.

It is therefore essential for hotel management to develop HRM practices that enable them to <strong>inspire</strong> and retain competent employees.
بنابراین برای مدیریت هتل ضروری است که شیوه های مدیریت منابع انسانی را توسعه دهد که آنها را قادر می سازد تا <strong>الهام بخش</strong> کارکنان شایسته باشند و آنها را حفظ کنند.

This requires an understanding of what motivates employees at different levels of management and different <strong>stages</strong> of their careers (Enz and Siguaw, 2000).
این امر مستلزم درک کردن آنچیزی است که به کارکنان در سطوح مختلف مدیریت و <strong>مراحل</strong> مختلف شغلی آنها انگیزه می دهد (Enz and Siguaw, 2000).

This implies that it is beneficial for hotel managers to understand what practices are most favorable to increase employee <strong>satisfaction</strong> and retention.
این بدان معناست که برای مدیران هتل ها مفید است که بدانند چه شیوه هایی برای افزایش <strong>رضایت</strong> و حفظ کارکنان مفیدتر است.

Herzberg (1966) proposes that people have two major types of needs, the first being <strong>extrinsic</strong> motivation factors relating to the context in which work is performed, rather than the work itself.
هرزبرگ (1966) پیشنهاد می‌کند که افراد دو نوع نیاز عمده دارند، اولی عوامل انگیزشی <strong>بیرونی</strong> مربوط به زمینه‌ شغلی آنها است، به جای خود کاری که انجام می دهند.

These include working conditions and job <strong>security</strong>.
شرایط کاری و <strong>امنیت</strong> شغلی از جمله این موارد است.

When these factors are unfavorable, job <strong>dissatisfaction</strong> may result.
وقتی این عوامل نامطلوب باشند، ممکن است <strong>نارضایتی</strong> شغلی ایجاد شود.

Significantly, though, just fulfilling these needs does not result in satisfaction, but only in the <strong>reduction</strong> of dissatisfaction (Maroudas et al., 2008). |
اما به طور قابل توجهی، برآوردن این نیازها به تنهایی منجر به رضایت نمی شود، بلکه صرفا منجر به <strong>کاهش</strong> نارضایتی می شود (ماروداس و همکاران، 2008).

Employees also have intrinsic motivation needs or motivators, which include such factors as achievement and <strong>recognition</strong>.
کارکنان همچنین نیازهای یا محرک های انگیزشی درونی دارند که شامل عواملی مانند موفقیت و <strong>شناخت</strong> است.

Unlike extrinsic factors, motivator factors may ideally result in job satisfaction (Maroudas et al., 2008). Herzberg's (1966) theory discusses the need for a <strong>'balance'</strong> of these two types of needs.
بر خلاف عوامل بیرونی، عوامل انگیزه بخش ممکن است به طور ایده آل منجر به رضایت شغلی شوند (ماروداس و همکاران، 2008). نظریه هرزبرگ (1966) در خصوص نیاز به "<strong>تعادل</strong>" این دو نوع نیاز را مورد بحث قرار می دهد.

The <strong>impact</strong> of fun as a motivating factor at work has also been explored.
<strong>تأثیر</strong> سرگرمی به عنوان یک عامل انگیزشی در کار نیز مورد بررسی قرار گرفته است.

For example, Tews, Michel and Stafford (2013) <strong>conducted</strong> a study focusing on staff from a chain of themed restaurants in the United States.
به عنوان مثال، Tews، Michel و Stafford (2013) مطالعه ای را با تمرکز روی کارکنان رستوران های زنجیره ای در ایالات متحده <strong>انجام دادند.</strong>

It was found that fun activities had a favorable impact on performance and manager support for fun had a favorable impact in reducing <strong>turnover</strong>.
مشخص شد که فعالیت های سرگرم کننده تأثیر مطلوبی بر عملکرد کارکنان دارد و حمایت مدیر از سرگرمی تأثیر مطلوبی در <strong>کاهش گردش </strong>مالی داشته است.

Their findings support the view that fun may indeed have a beneficial effect, but the framing of that fun must be carefully aligned with both organizational goals and employee <strong>characteristics</strong>.
یافته‌های آن‌ها از این دیدگاه حمایت می‌کند که سرگرمی ممکن است واقعاً تأثیر مفیدی داشته باشد، اما چارچوب این سرگرمی باید دقیقا هم با اهداف سازمانی و هم با <strong>خصوصیات</strong> کارکنان هماهنگ باشد.

'Managers must learn how to achieve the delicate balance of allowing employees the freedom to enjoy themselves at work while simultaneously maintaining high levels of <strong>performance'</strong> (Tews et al., 2013).
«مدیران باید یاد بگیرند که چگونه به تعادل مناسبی دست یابند که به کارکنان اجازه می‌دهد از آزادی در محل کار لذت ببرند و همزمان سطوح بالایی از <strong>عملکرد</strong> را حفظ کنند» Tews et al., 2013).

Deery (2008) has recommended several <strong>actions</strong> that can be adopted at the organizational level to retain good staff as well as assist in balancing work and family life.
دیری (2008) <strong>اقدامات</strong> متعددی را توصیه کرده است که می تواند در سطح سازمانی برای حفظ کارکنان خوب و همچنین کمک به ایجاد تعادل بین کار و زندگی خانوادگی اتخاذ شود.

Those particularly appropriate to the hospitality industry include allowing adequate breaks during the working day, staff functions that involve families, and providing health and well-being <strong>opportunities</strong>.
مواردی که مخصوصاً برای صنعت هتلداری مناسب است شامل فرصت استراحت کافی در طول روز کاری، کارهایی از کارکنان که شامل خانواده‌ها می‌شود، و ارائه <strong>فرصت‌های</strong> سلامتی و رفاهی است.