Why companies should welcome disorder

Organisation is big business.  
سازمان یک تجارت بزرگ است.

Whether it is of our lives - all those inboxes and calendars - or how companies are structured, a multi-billion dollar <strong>industry</strong> helps to meet this need.
صرف نظر از اینکه - همه آن صندوق‌های ورودی و تقویم ها – چطور وارد زندگی ما شده اند یا ساختار شرکت‌ها، چگونه است، یک <strong>صنعت</strong> چند میلیارد دلاری به رفع این نیاز کمک می‌کند.

We have more strategies for time management, project <strong>management</strong> and self-organisation than at any other time in human history.
ما استراتژی های بیشتری برای مدیریت زمان، <strong>مدیریت</strong> پروژه و خود سازمان دهی نسبت به هر زمان دیگری در تاریخ بشر داریم.

We are told that we ought to organise our company, our home life, our week, our day and even our sleep, all as a means to becoming more <strong>productive</strong>.
به ما گفته می شود که باید شرکت، زندگی خانگی، هفته، روز و حتی خوابمان را سازماندهی کنیم، همه اینها ابزاری برای <strong>بهره وری</strong> بیشتر است.

Every week, countless seminars and <strong>workshops</strong> take place around the world to tell a paying public that they ought to structure their lives in order to achieve this.
هر هفته، سمینارها و <strong>کارگاه‌های</strong> بی‌شماری در سرتاسر جهان برگزار می‌شود تا به مردمی که پول پرداخت می‌کنند بگویند که باید زندگی‌شان را برای دستیابی به این هدف تنظیم کنند.

This rhetoric has also crept into the thinking of business leaders and <strong>entrepreneurs</strong>, much to the delight of self-proclaimed perfectionists with the need to get everything right.
این لفاظی همچنین در تفکر رهبران تجاری و <strong>کارآفرینان</strong> رخنه کرده است و باعث خوشحالی کمال گرایان خودجوش با تمایل به درست کردن همه چیز شده است.

The number of business schools and graduates has massively <strong>increased</strong> over the past 50 years, essentially teaching people how to organise well.
تعداد مدارس بازرگانی و فارغ التحصیلان در طول 50 سال گذشته به شدت <strong>افزایش یافته است</strong> و اساساً به مردم یاد می دهد که چگونه سازماندهی خوبی داشته باشند.

Ironically, however, the number of businesses that <strong>fail</strong> has also steadily increased. Work-related stress has increased.
از قضا، با این حال، تعداد مشاغلی که <strong>شکست می‌خورند</strong> نیز به طور پیوسته افزایش یافته است. استرس ناشی از کار افزایش یافته است.

A large proportion of workers from all demographics claim to be dissatisfied with the way their work is <strong>structured</strong> and the way they are managed.
بخش بزرگی از کارگران از همه گروه‌های جمعیتی ادعا می‌کنند که از نحوه <strong>ساختار</strong> کار و نحوه مدیریت خود ناراضی هستند.

This begs the question: what has gone wrong? Why is it that on paper the drive for organisation seems a sure shot for increasing productivity, but in reality falls well short of what is <strong>expected?
</strong>این سوال پیش می‌آید: چه اشتباهی رخ داده است؟ چرا بر روی کاغذ، به نظر می رسد که انگیزه برای سازماندهی یک راه مطمئن برای افزایش بهره وری باشد، اما در عمل از آنچه <strong>انتظار</strong> می رود بسیار کمتر جوابگو است؟

This has been a problem for a while now.
 مدتی است که این مشکل وجود دارد.

Frederick Taylor was one of the forefathers of scientific management.
فردریک تیلور یکی از پیشینیان مدیریت علمی بود.

Writing in the first half of the 20th century, he designed a number of principles to improve the efficiency of the work process, which have since become <strong>widespread</strong> in modern companies.
او در نوشته های خود در نیمه اول قرن بیستم، چندین اصل را برای بهبود کارایی فرآیند کار طراحی کرد که از آن زمان در شرکت های مدرن <strong>رایج</strong> شده است.

So the <strong>approach</strong> has been around for a while.
بنابراین این <strong>رویکرد</strong> مدتی است که وجود داشته است.

New research suggests that this <strong>obsession</strong> with efficiency is misguided.
 تحقیقات جدید نشان می دهد که این <strong>وسواس</strong> در مورد کارایی نادرست است.

The problem is not necessarily the management theories or strategies we use to <strong>organise</strong> our work; it's the basic assumptions we hold in approaching how we work.
مشکل لزوماً تئوری ها یا استراتژی های مدیریتی نیست که ما برای <strong>سازماندهی</strong> کار خود استفاده می کنیم بلکه فرضیات پایه ای است که ما در خصوص چگونه کار کردنمان داریم.

Here it's the assumption that order is a necessary <strong>condition</strong> for productivity.
در اینجا این فرض وجود دارد که نظم، <strong>شرط</strong> لازم برای بهره وری است.

This assumption has also fostered the idea that disorder must be <strong>detrimental</strong> to organisational productivity.
این فرض همچنین این ایده را تقویت کرده است که بی نظمی باید برای بهره وری سازمانی <strong>مضر</strong> باشد.

The result is that businesses and people spend time and money organising themselves for the sake of organising, rather than actually looking at the end goal and usefulness of such an <strong>effort</strong>.
نتیجه این است که کسب و کارها و مردم، زمان و پول خود را صرف سازماندهی خود با هدف سازماندهی می کنند، نه اینکه واقعاً به هدف نهایی و سودمندی چنین <strong>تلاشی</strong> نگاه کنند.

What's more, recent studies show that order actually has diminishing returns.
علاوه بر این، مطالعات اخیر نشان می دهد که نظم در واقع نتایج فرسایشی دارد.

Order does increase productivity to a certain extent, but eventually the usefulness of the process of organisation, and the benefit it yields, reduce until the point where any further increase in order <strong>reduces</strong> productivity.
نظم تا حدودی بهره وری را افزایش می دهد، اما در نهایت کارایی این فرآیند سازمانی و سود حاصل از آن، تا جایی کاهش می یابد که هر گونه افزایش بیشتر در نظم، بهره وری را <strong>کاهش می دهد.</strong><strong> </strong>

Some argue that in a business, if the cost of formally structuring something outweighs the benefit of doing it, then that thing ought not to be <strong>formally</strong> structured.
برخی استدلال می کنند که در یک کسب و کار، اگر هزینه ایجاد ساختار رسمی برای چیزی بیشتر از سود انجام آن باشد، نباید برای آن چیز ساختار <strong>رسمی</strong> ایجاد کرد.

<strong>Instead</strong>, the resources involved can be better used elsewhere.
<strong>در عوض</strong>، منابع مورد استفاده برای آن را می توان در جاهای دیگری به شکل بهتری استفاده کرد.

In fact, research shows that, when innovating, the best approach is to create an environment devoid of structure and hierarchy and enable everyone involved to engage as one organic group.
 در واقع، تحقیقات نشان می دهد که هنگام نوآوری، بهترین رویکرد ایجاد محیطی عاری از ساختار و سلسله مراتب است کا همه افراد درگیر را قادر می سازد تا به عنوان یک گروه اصلی، مشارکت داشته باشند.

These environments can lead to new solutions that, under conventionally structured environments (filled with bottlenecks in terms of information flow, power structures, rules, and routines) would never be <strong>reached</strong>.
این محیط‌ها می‌توانند به راه‌حل‌های جدیدی منجر شوند که با وجود محیط‌های ساختاری مرسوم (پر از تنگنا برای ارائه اطلاعات، ساختارهای قدرت، قوانین و روال‌ها) هرگز به آن‌ها <strong>نمی‌رسید</strong>.

In recent times companies have slowly started to <strong>embrace</strong> this disorganisation.
در دوران اخیر، شرکت‌ها به تدریج شروع به <strong>پذیرش</strong> این عدم سازماندهی کرده‌اند.

Many of them embrace it in terms of perception ( embracing the idea of <strong>disorder</strong>, as opposed to fearing it) and in terms of process (putting mechanisms in place to reduce structure).
بسیاری از آنها از نظر ادراکی (پذیرش ایده <strong>بی نظمی، </strong>به جای ترس از آن) و از نظر فرآیندی (قرار دادن مکانیسم هایی برای کاهش ساختارمندی) آن را پذیرفته اند.

For example, Oticon, a large Danish manufacturer of hearing aids, used what it called a 'spaghetti' <strong>structure</strong> in order to reduce the organisation's rigid hierarchies.
به عنوان مثال، Oticon، تولیدکننده بزرگ سمعک دانمارکی، از آنچه که <strong>ساختار</strong> "اسپاگتی" نامیده می‌شود به منظور کاهش سلسله مراتب سفت و سخت سازمان استفاده کرده است.

This involved scrapping formal job titles and giving staff huge amounts of <strong>ownership</strong> over their own time and projects.
این ساختار، شامل حذف عناوین رسمی شغلی و اختصاص دادن <strong>مالکیت</strong> قابل توجهی به کارکنان بر زمان و پروژه های خود بود.

This approach proved to be highly successful initially, with clear <strong>improvements</strong> in worker productivity in all facets of the business. In similar fashion, the former chairman of General Electric embraced disorganisation, putting forward the idea of the 'boundary less' organisation.
این رویکرد در ابتدا با <strong>پیشرفت های</strong> واضح در بهره وری کارمندان در تمام جنبه های کسب و کار بسیار موفق بود. به روشی مشابه، رئیس سابق جنرال الکتریک، عدم سازماندهی را پذیرفت و ایده ی سازمانی "با مرزهای کمتر" را مطرح کرد.

Again, it involves breaking down the barriers between different parts of a company and encouraging virtual collaboration and <strong>flexible</strong> working.
این طرح هم، شامل شکستن موانع بین بخش‌های مختلف یک شرکت و تشویق به همکاری مجازی و کار <strong>انعطاف‌پذیر</strong> است.

Google and a number of other tech companies have embraced (at least in part) these kinds of flexible structures, <strong>facilitated</strong> by technology and strong company values which glue people together.
گوگل و تعدادی دیگر از شرکت های فناوری از این نوع ساختارهای انعطاف پذیر (حداقل تا حدی) استقبال کرده اند که توسط فناوری و ارزش های قوی یک شرکت که افراد را به هم مرتبط می کند، <strong>تسهیل شده است.</strong>

A word of warning to others thinking of jumping on this bandwagon: the evidence so far suggests disorder, much like order, also seems to have diminishing utility, and can also have detrimental <strong>effects</strong> on performance if overused.
یک نکته هشداردهنده به دیگر سازمان هایی که به فکر استفاده از این روش هستند: شواهد تاکنون نشان داده که سودمندی بی نظمی نیز دقیقاً مانند نظم، به تدریج کاهش می یابد، و همچنین در صورت استفاده بیش از حد می تواند <strong>اثرات</strong> مضری بر عملکرد داشته باشد.

Like order, disorder should be embraced only so far as it is useful. But we should not fear it - nor venerate one over the other. 
بی نظمی را نیز مانند نظم، فقط تا جایی باید پذیرفت که مفید باشد. اما ما نباید از آن بترسیم - و نه یکی را بر دیگری ارجح بدانیم.

This research also shows that we should continually question whether or not our existing <strong>assumptions</strong> work.
این تحقیق همچنین نشان می‌دهد که ما باید دائماً این سؤال را مطرح کنیم که آیا <strong>فرضیات</strong> کنونی ما جوابگو هستند یا خیر.