Measuring Organizational Performance

There is clear-cut <strong>evidence</strong> that, for a period of at least one year, supervision which increases the direct pressure for productivity can achieve significant increases in production.
<strong>شواهد</strong> کاملا واضح و مستقیمی وجود دارد که نظارتی که فشار مستقیم را به مدت حداقل یک سال به منظور بهره وری افزایش می دهد، می تواند باعث دستیابی به افزایش قابل توجهی در تولید شود.

<strong>However</strong>, such short-term increases are obtained only at a substantial and serious cost to the organization.
<strong>با این وجود </strong>این افزایش های کوتاه مدت فقط در قبال هزینه های قابل توجه و جدی برای سازمان به دست می آید.

To what extent can a <strong>manager</strong> make an impressive earnings record over a short period of one to three years by exploiting the company’s investment in the human organization in his plant or division?
یک <strong>مدیر</strong> با استفاده از سرمایه گذاری شرکت در بخش نیروی انسانی کارخانه و...تا چه اندازه می تواند در مدت کوتاهی که بین یک تا 3 سال سابقه به حساب می آید پیشرفت چشمگیری از لحاظ درآمدی را حساب کند؟

To what extent will the <strong>quality</strong> of his organization suffer if he does so?
در صورت انجام این کار<strong> کیفیت</strong> سازمانش تا چه میزان تحت تاثیر قرار خواهد گرفت؟

<strong>The following</strong> is a description of an important study conducted by the Institute for Social Research designed to answer these questions.
<strong>در ادامه </strong>شرح مطالعات مهمی آورده شده است که توسط موسسه تحقیقات اجتماعی انجام شده است و از ابتدا برای پاسخ به همین سوالات طراحی شده است.

<strong> </strong>

<strong>The study</strong> covered 500 clerical employees in four parallel divisions.
<strong>این پژوهش </strong>500 کارمند دفتری را در چهار بخش موازی تحت پوشش قرار داد.

<strong>Each division</strong> was organized in exactly the same way, used the same technology, did exactly the same kind of work, and had employees of comparable aptitudes.
<strong>هر بخش </strong>دقیقا به همان ترتیب سازمان یافته بود، از همان فناوری استفاده می کرد، دقیقا همان نوع کار را انجام میداد و در عین حال نیز کارمندانی با استعدادهای قابل مقایسه داشت.

<strong> </strong>

<strong>Productivity</strong> in all four of the divisions depended on the number of clerks involved. The work entailed the processing of accounts and generating of invoices.
<strong>بهره وری</strong> در هر 4 بخش به تعداد پرسنل درگیر در کار بستگی داشت. این کار مستلزم پردازش حساب ها و فاکتور سازی ها بود.

<strong>Although</strong> the volume of work was considerable, the nature of the business was such that it could only be processed as it came along.
<strong>اگرچه</strong> حجم کار بسیار قابل توجه بود اما ماهیت تجارت به گونه ای بود که فقط با روال معمولی کار قابل پردازش بود.

<strong>Consequently</strong>, the only way in which productivity could be increased was to change the size of the workgroup.
<strong>در نتیجه</strong> تنها راه حلی که می تواند بهره وری را بالا ببرد تغییر اندازه گروه کاری بود.

<strong> </strong>

<strong>The four divisions</strong> were assigned to two experimental programmes on a random basis.
<strong>چهار بخش </strong>به شکل تصادفی  به دو برنامه آزمایشی اختصاص یافتند.

<strong>Each programme</strong> was assigned at random a division that had been historically high in productivity and a division that had been below average in productivity.
<strong>هر برنامه </strong>به طور تصادفی به دو بخش تقسیم شد که یک بخش از نظر تاریخی دارای بهره وری بالا بود و بهش دیگر بهره وری کمتر از مقدار متوسط داشت.

<strong>No attempt</strong> was made to place a division in the programme that would best fit its habitual methods of supervision used by the manager, assistant managers, supervisors and assistant supervisors.
<strong> </strong><strong>هیچ تلاشی </strong>برای قرار دادن بخشی در برنامه صورت نگرفت که متناسب با روش های معمول نظارت آن باشد که توسط مدیر، معاونان مدیر، سرپرستان و دستیاران سرپرستان مورد استفاده قرار می گیرند.

<strong> </strong>

<strong>The experiment</strong> at the clerical level lasted for one year.
<strong>این آزمایش</strong> در سطح (کارمندان) دفتری به مدت یک سال به طول انجامید.

Beforehand, several months were devoted to planning, and there was also a training period of approximately six months.
پیش از این چندین ماه به برنامه ریزی اختصاص داده شده بود و دوره آموزشی شش ماهه ای نیز وجود داشت.

<strong>Productivity</strong> was measured continuously and computed weekly throughout the year. The attitudes of employees and supervisory staff towards their work were measured just before and after the period.
میزان<strong> بهره وری</strong> به طور مداوم و هفتگی در طی سال محاسبه شد. همچنین نگرش کارکنان و کارمندان نظارتی نیز نسبت به کار قبل و بعد از دوره اندازه گیری شد.

<strong> </strong>

<strong>Turning</strong> now to the heart of the study, in two divisions an attempt was made to change the supervision so that the decision levels were pushed down and detailed supervision of the workers reduced.
با توجه به محور پژوهش در دو بخش تلاش شد که نظارت <strong>تغییر</strong> پیدا کند تا سطوح تصمیماتی که باعث نظارت دقیق بر کارمندان میشد کاهش یابد.

<strong>More general supervision</strong> of the clerks and their supervisors was introduced.

<strong>نظارت کلی تر </strong>بر کارمندان دفتری و سرپرستان آن ها تولید شد.

<strong>In addition</strong>, the managers, assistant managers, supervisors and assistant supervisors of these two divisions were trained in group methods of leadership, which they endeavoured to use as much as their skill would permit during the experimental year.
<strong>علاوه بر آن</strong>، مدیران، معاونان مدیران، سرپرستان و دستیاران نظارتی این دو بخش در روش های رهبری گروهی آموزش دیده اند و سعی کردند تا جایی که مهارت هایشان طی سال اجازه می دهد آن ها را مورد آزمایش قرار دهند.

<strong>For easy reference</strong>, the experimental changes in these two divisions will be labelled the ‘participative programme!
<strong> </strong><strong>برای دسترسی آسان</strong> تغییرات آزمایشی در این دو بخش با عنوان برنامه مشارکتی برچسب گذاری شد.

<strong> </strong>

<strong>In the other</strong> two divisions, by contrast, the programme called for modifying the supervision so as to increase the closeness of supervision and move the decision levels upwards. This will be labelled the ‘hierarchically controlled programme’.
<strong>در مقابل </strong>دو بخش دیگر بودند که خواستار نظارت برای افزایش نزدیکی نظارت و انتقال سطح تصمیمات به سمت بالا شد. این برنامه در واقع برنامه کنترل شده سلسله مراتبی بود.

<strong>These changes</strong> were accomplished by a further extension of the scientific management approach.
<strong>این تغییرات</strong> با گسترش بیشتر رویکرد مدیریت علمی حاصل شده بود.

<strong>For example</strong>, one of the major changes made was to have the jobs timed and to have standard times computed.
<strong>به عنوان</strong> <strong>مثال</strong> یکی از تغییرات عمده ایجاد شده زمان بندی مشاغل و محاسبه زمان استاندارد است.

This <strong>showed</strong> that these divisions were overstaffed by about 30%.
این موضوع <strong>نشان داد </strong>که این تقسیمات شامل بیشتر از 30 درصد از کارمندان شد.

<strong>The general manager</strong> then ordered the managers of these two divisions to cut staff by 25%.
سپس <strong>مدیر کل </strong>به مدیران این دو بخش دستور کاهش 25 درصدی نیروها را داد.

This was done by <strong>transfers</strong> without replacing the persons who left; no one was to be dismissed.
 این کار با <strong>جا به جایی</strong> بدون جایگزینی افرادی که رفته اند انجام شد و قرار به برکناری کسی نبود.

Results of the Experiment. 
نتایج آزمایش

Changes in Productivity. 
تغییر در تولید

<strong>Figure 1</strong> shows the changes in salary costs per unit of work, which reflect the change in productivity that occurred in the divisions.
<strong>شکل 1 </strong>نشان دهنده تغییرات هزینه های حقوق و دستمزد در هر واحد کار است که تغییر بهره وری رخ داده در بخش ها را نیز نشان می دهد.

As will be <strong>observed</strong>, the hierarchically controlled programmes increased productivity by about 25%.
همانطور که خواهید<strong> دید</strong> برنامه های کنترل شده سلسله مراتبی بهره وری را تا حدود 25 درصد افزایش خواهند داد.

This was a <strong>result </strong>of the direct orders from the general manager to reduce staff by that amount.
این <strong>نتیجه</strong> دستورات مستقیم مدیر کل مبنی بر کاهش کارمندان بود.

<strong>Direct pressure</strong> produced a substantial increase in production.
<strong>فشار مستقیم</strong> باعث افزایش چشمگیر میزان تولید شد.

<strong> </strong>

<strong>A significant increase</strong> in productivity of 2O% was also achieved in the participative programme, but this was not as great an increase as in the hierarchically controlled programme.
<strong>افزایش قابل توجهی </strong>در بهره وری 2 درصدی در برنامه مشارکتی حاصل شد، اما این افزایش به اندازه برنامه کنترل شده سلسله مراتبی نبود.

To bring about this <strong>improvement,</strong> the clerks themselves participated in the decision to reduce the size of the work group.
برای محقق شدن این<strong> پیشرفت </strong>دفتریاران در تصمیم گیری برای کاهش حجم گروه کار شرکت کردند.

(They were aware of course that <strong>productivity</strong> increases were sought by management in conducting these experiments.)
(البته آن ها می دانستند که مدیریت برای انجام این آزمایشات به دنبال افزایش<strong> بهره وری</strong> است)

<strong>Obviously</strong>, deciding to reduce the size of a work group by eliminating some of its members is probably one of the most difficult decisions for a work group to make.
<strong>بدیهی است </strong>که تصمیم گیری برای کاهش اندازه یک گروه کاری با حذف برخی از اعضای آن احتمالا یکی از سخت ترین تصمیمات یک گروه کاری به حساب می آید.

<strong>Yet</strong> the clerks made it. In fact, one division in the participative programme increased its productivity by about the same amount as each of the two divisions in the hierarchically controlled programme.
<strong>با این حال </strong>کارمندان دفتری موفق شدند. در حقیقت یک بخش در برنامه مشارکتی بهره وری خود را تقریبا به همان میزان هر دو بخش در برنامه کنترل سلسله مراتبی افزایش داد.

<strong>The other participative</strong> division, which historically had been the poorest of all the divisions, did not do so well and increased productivity by only 15%.
<strong>بخش مشارکتی دیگر</strong> که از نظر تاریخی فقیرترین بخش ها به حساب می آمد چندان خوب عمل نکرد و فقط توانست 15 درصد بهره وری را افزایش دهد.

Changes in Attitudes. 
تغییر در نگرش ها

<strong>Although</strong> both programmes had similar effects on productivity, they had significantly different results in other respects.
<strong>اگرچه</strong> هر دو برنامه تاثیرات مشابهی را بر بهره وری داشتند اما از جهات دیگر نتایج قابل توجه را ارائه کردند.

<strong>The productivity</strong> increases in the hierarchically controlled programme were accompanied by shifts in an adverse direction in such factors as loyalty, attitudes, interest, and involvement in the work.
افزایش<strong> بهره وری</strong> در برنامه کنترل شده سلسله مراتبی با تغییر در جهت نامطلوب در عواملی همچون وفاداری، نگرش، علاقه و دخالت در کار نمود پیدا می کرد.

<strong>But</strong> just the opposite was true in the participative programme.
<strong>اما</strong> دقیقا بر عکس آن در برنامه مشارکتی صدق می کرد.

<strong> </strong>

<strong>For example</strong>, Figure 2 shows that when more general supervision and increased participation were provided, the employees’ feeling of responsibility to see that the work got done increased.
<strong>به عنوان مثال </strong>شکل 2 نشان می دهد که وقتی نظارت عمومی بیشتر و مشارکت بیشتر فراهم می شود، احساس مسئولیت کارکنان در مشاهده کار انجام شده افزایش پیدا می کند.

<strong>Again,</strong> when the supervisor was away, they kept on working. In the hierarchically controlled programme, however, the feeling of responsibility decreased, and when the supervisor was absent, work tended to stop.
اما <strong>مجددا</strong> زمانی که فرد ناظر حضور نداشت آن ها به کار خود ادامه می دادند. با این وجود در برنامه کنترل سلسله مراتبی احساس مسئولیت کاهش پیدا می کند و زمانی که ناظر حضور ندارد کار متوقف می شود.

<strong> </strong>

<strong>As Figure</strong> 3 shows, the employees in the participative programme at the end of the year felt that their manager and assistant manager were ‘closer to them’ than at the beginning of the year.
<strong>همانطور</strong> که در شکل 3 نشان می دهد کارمندان برنامه مشارکتی در پایان سال حس کردند که مدیر و دستیار او رابط نزدیک تری را با آن ها نسبت به ابتدای سال دارند.

<strong>The opposite</strong> was true in the hierarchical programme.
<strong>عکس</strong> این موضوع در برنامه سلسله مراتبی وجود داشت.

<strong>Moreover</strong>, as Figure 4 shows, employees in the participative programme felt that their supervisors were more likely to ‘pull’ for them, or for the company and them, and not be solely interested in the company, while in the hierarchically controlled programme, the opposite trend occurred.
<strong>علاوه بر آن</strong> همانطور که در شکل 4 نشان داده شده است کارکنان در برنامه مشارکتی احساس می کردند که سرپرستان آن ها بیشتر به دنبال آن ها و شرکت هستند و شرکت بدون کارکنان و به تنهایی برای آن ها معنایی ندارد؛ در حالی که در برنامه کنترل سلسله مراتبی روند مخالف آن اتفاق افتاده است.