Motivating employees under adverse conditions

<strong>THE CHALLENGE. </strong>
چالش

It is a great deal easier to motivate employees in a <strong>growing</strong> organisation than a <strong>declining</strong> one.
انگیزه بخشیدن به کارمندان در یک سازمان <strong>رو به رشد</strong> بسیار ساده تر از یک سازمان <strong>رو به زوال</strong> است.

When organisations are expanding and adding personnel, <strong>promotional opportunities</strong><strong>, </strong><strong>pay rises</strong>, and the excitement of being associated with a <strong>dynamic organisation</strong> create feelings of optimism.
وقتی سازمان ها درحال گسترش هستند و بر تعداد پرسنل می افزایند، <strong>فرصت های تشویقی، افزایش حقوق</strong> و هیجان همکاری با یک <strong>سازمان پویا</strong> احساس خوش بینی ایجاد می کند.

Management is able to use the growth to <strong>entice</strong> and encourage employees.
مدیریت می تواند از رشد برای <strong>اغوا</strong> و تشویق کارمندان استفاده کند. 

When an organisation is shrinking, the best and most <strong>mobile workers</strong> are prone to leave voluntarily.
وقتی سازمانی رو به کوچک شدن است، حتی بهترین و <strong>پر تحرک ترین کارگران</strong> نیز به طور داوطلبانه تمایل به رفتن دارند. 

Unfortunately, they are the ones the organisation can least afford to lose - those with the highest skills and <strong>experience</strong>.
متاسفانه، آن ها همان کسانی هستند که سازمان ها نمی تواند آنها را از دست بدهد - کسانی با بالاترین مهارت و <strong>تجربه</strong>.  

The <strong>minor employees </strong>remain because their job options are limited.
<strong>کارمندان پایین رتبه</strong> باقی می مانند زیرا گزینه های شغلی آنها محدود است.

<strong>Morale</strong> also suffers during decline.
 <strong>روحیه</strong> نیز در دوران زوال افت پیدا می کند.

People fear they may be the next to be made <strong>redundant</strong>.
مردم از اینکه ممکن است نفر بعدی باشند که {کارگر} <strong>اضافه</strong> شناخته می شود، می ترسند.

<strong>Productivity</strong> often suffers, as employees spend their time sharing rumours and providing one another with <strong>moral support </strong>rather than focusing on their jobs.
<strong> </strong><strong>بهره وری</strong> اغلب افت پیدا می کند، چراکه کارمندان وقت خود را صرف به اشتراک گذاشتن شایعات و <strong>تقویت روحیه</strong> یکدیگر می کنند، به جای اینکه روی شغل هایشان تمرکز کنند.

For those whose jobs are secure, <strong>pay increases</strong> are rarely possible.
 برای کسانی که شغلشان امن است، <strong>افزایش حقوق</strong> به ندرت امکان پذیر است.

<strong>Pay cuts</strong>, unheard of during times of growth, may even be imposed.
 حتی <strong>کاهش حقوق</strong>، که در زمان رشد بی سابقه بوده، ممکن است تحمیل شود.

The challenge to management is how to motivate employees under such <strong>retrenchment</strong> <strong>conditions</strong>.
 چالش مدیریت این است که چطور تحت چنین <strong>شرایطی در حین تعدیل نیرو</strong> به کارمندان انگیزه دهد.

The ways of meeting this challenge can be broadly divided into six Key Points, which are <strong>outlined</strong> below.
راه های مقابله با این چالش را می توان به طور کلی به شش نکته کلیدی تقسیم کرد که در زیر <strong>شرح داده شده است</strong>.

<strong> </strong>

<strong>KEY POINT ONE. </strong><strong>
</strong><strong>نکته کلیدی یک</strong>

There is an abundance of evidence to support the <strong>motivational benefits</strong> that result from carefully matching people to jobs.
 شواهد زیادی مبنی بر <strong>مزایای انگیزشی</strong> که از تطبیق دقیق افراد با مشاغل ناشی می شوند، وجود دارد.

For example, if the job is running a small business or an <strong>autonomous</strong> unit within a larger business, <strong>high achievers</strong> should be sought.
 به طور مثال، اگر شغل {یک فرد}، اداره کردن یک کسب وکار کوچک یا یک واحد <strong>خود مختار</strong> در یک کسب و کار بزرگتر است، باید <strong>افراد موفق</strong> را پیدا کرد.

However, if the job to be filled is a managerial post in a large <strong>bureaucratic organisation</strong>, a candidate who has a high need for power and a low need for <strong>affiliation</strong> should be selected.
با این حال، اگر شغل مورد نظر یک پست مدیریتی در یک <strong>سازمان دیوان سالاری</strong> بزرگ باشد، داوطلبی باید انتخاب شود که نیاز زیادی به قدرت و نیاز کمی به <strong>وابستگی</strong> دارد.

Accordingly, high achievers should not be put into jobs that are <strong>inconsistent</strong> with their needs.
 بر این اساس، افراد موفق را نبایددر مشاغلی قرار داد که با نیازهای آنها <strong>متناقض</strong> باشد.

High achievers will do best when the job provides moderately challenging goals and where there is <strong>independence</strong> and feedback.
 افراد موفق بهترین کار را زمانی انجام می دهند که شغل شان، اهداف متوسط چالش بر انگیزی را ایجاد می کند و جایی که <strong>استقلال</strong> و بازخورد وجود دارد.

However, it should be remembered that not everybody is motivated by jobs that are high in independence, variety and <strong>responsibility</strong>.
اما باید به خاطر داشت که هرکسی با مشاغلی که استقلال، تنوع و <strong>مسوولیت</strong> زیادی دارند انگیزه نمی گیرد.

<strong>KEY POINT TWO. </strong><strong>
</strong><strong> نکته کلیدی دو</strong>

The literature on <strong>goal-setting</strong> theory suggests that managers should ensure that all employees have specific goals and receive comments on how well they are doing in those goals.
تحقیقات مربوط به نظریه <strong>هدف گذاری</strong> اظهار می کند که مدیران باید مطمئن شوند که تمام کارمندان اهداف مشخصی دارند و درباره این که در راستای این اهداف چقدر خوب عمل می کنند، نظراتی دریافت می کنند.

For those with <strong>high achievement</strong><strong> </strong>needs, typically a minority in any organisation, the existence of external goals is less important because high achievers are already internally motivated.
 برای کسانی که نیاز به <strong>دستاورد های بالایی</strong> دارند، معمولا اقلیت در هر سازمانی، وجود اهداف بیرونی از اهمیت کمتری برخوردار است زیرا افراد موفق از قبل انگیزه درونی دارند.

The next factor to be determined is whether the goals should be assigned by a manager or collectively set in <strong>conjunction</strong> with the employees.
 عامل بعدی که مشخص می شود این است که آیا اهداف باید توسط یک مدیر تعیین شود یا به طور جمعی <strong>در ارتباط</strong> با کارمندان تعیین شود.

The answer to that depends on <strong>perceptions</strong> of goal acceptance and the organisation's culture.
پاسخ آن بستگی به <strong>درک</strong> از پذیرش هدف و فرهنگ سازمان دارد.

If resistance to goals is expected, the use of <strong>participation</strong> in goal-setting should increase <strong>acceptance</strong>. 
 اگر انتظار مقاومت در برابر اهداف می رود، استفاده از <strong>مشارکت</strong> در هدف گذاری باید <strong>پذیرش</strong> را افزایش دهد.

If participation is <strong>inconsistent</strong> with the culture, however, goals should be assigned. 
 اگر مشارکت با فرهنگ <strong>مغایر</strong> باشد، بهر حال، اهداف باید تعیین شوند.

If participation and the culture are <strong>incongruous</strong>, employees are likely to perceive the participation process as <strong>manipulative</strong> and be negatively affected by it.
اگر مشارکت و فرهنگ <strong>ناسازگار</strong> باشد، کارمندان احتمالا فرایند مشارکت را <strong>مهندسی شده</strong> قلمداد می کنند و از آن تاثیر منفی می گیرند.

<strong>KEY POINT THREE. </strong><strong>
</strong><strong>نکته کلیدی سه</strong>

Regardless of whether goals are <strong>a</strong><strong>chievable</strong> or well within management's perceptions of the employee's ability, if employees see them as <strong>unachievable</strong> they will reduce their <strong>effort</strong>.
 صرف نظر از اینکه اهداف <strong>قابل دستیابی</strong> هستند یا در حد درک مدیریت از توانایی کارمند هستند، اگر کارمندان آن ها را غیر قابل دستیابی ببینند، از <strong>تلاش</strong> خود می کاهند.

Managers must be sure, therefore, that employees feel confident that their efforts can lead to <strong>performance goals</strong>.
بنابراین، مدیران باید مطمئن باشند که کارمندان احساس اطمینان دارند از اینکه تلاش هایشان منجر به <strong>اهداف عملکردی</strong> می شود.

For managers, this means that employees must have the capability of doing the job and must regard the <strong>appraisal process</strong> as valid.
برای مدیران، این بدان معناست که کارکنان باید توانایی انجام کار را داشته باشند و <strong>فرایند ارزیابی</strong> را معتبر بدانند.

<strong>KEY POINT FOUR. </strong><strong>
</strong><strong>نکته کلیدی چهار</strong>

Since employees have different needs, what acts as a <strong>reinforcement</strong> for one may not for another.
 از آنجا که کارمندان نیاز های متفاوتی دارند، آنچه به عنوان <strong>نیروی محرکه</strong> برای کسی عمل می کند، ممکن است برای دیگری تاثیری نداشته باشد.

Managers could use their knowledge of each employee to <strong>personalise</strong> the rewards over which they have control.
مدیران می توانند از دانش خود در مورد هر کارمند برای <strong>شخصی سازی</strong> پاداش هایی که روی آنها کنترل دارند، استفاده کنند.

Some of the more obvious rewards that managers allocate include pay, promotions, autonomy, job scope and depth, and the opportunity to participate in goal-setting and decision-making.
برخی از پاداش های مشهور تری که مدیران اختصاص می دهند شامل حقوق، <strong>ترفیع</strong>، استقلال، وسعت و ژرفای شغل و فرصت مشارکت در تعیین هدف و <strong>تصمیم گیری</strong> است.

<strong>KEY POINT FIVE. </strong><strong>
</strong> نکته کلیدی پنج

Managers need to make rewards <strong>contingent</strong> on performance.
 مدیران باید پاداش ها را <strong>مشروط</strong> بر عملکرد {هر کارمند} اختصاص دهند.

To reward factors other than performance will only <strong>reinforce</strong> those other factors.
 پاداش دادن براساس عواملی به جز عملکرد تنها همان عوامل را <strong>تقویت می کند</strong>.

Key rewards such as pay increases and promotions or advancements should be allocated for the <strong>attainment</strong> of the employee's specific goals.
پاداشهای کلیدی مانند افزایش دستمزد و ترفیع یا ترقی باید برای <strong>دستیابی</strong> به اهداف خاص کارمند اختصاص یابد.

Consistent with maximising the impact of rewards, managers should look for ways to increase their <strong>visibility</strong>.
مطابق با حداکثر سازی اثر پاداش ها، مدیران باید به دنبال راه هایی برای افزایش <strong>میدان دید</strong> خود باشند.

Eliminating the <strong>secrecy</strong> surrounding pay oy openly communicating everyone's remuneration, publicising performance bonuses and allocating annual salary increases in a lump sum rather than spreading them out over an entire year are examples of actions that will make rewards more visible and potentially more motivating.
از بین بردن <strong>پنهان کاری</strong> در خصوص پرداخت حقوق به طور شفاف، اعلام کردن حقوق همه، تبلیغ کردن پاداش عملکرد و اختصاص دادن افزایش حقوق سالانه به طور یکجا به جای پخش کردن آن در طول یک سال کامل، مثال هایی از کار هایی هستند که پاداش ها را نمایان تر و دارای انگیزه بالقوه بیشتری می کند.

<strong>KEY POINT SIX. </strong><strong>
نکته کلیدی ششم</strong>

The way rewards are distributed should be <strong>transparent</strong> so that employees perceive that rewards or <strong>outcomes</strong> are equitable and equal to the <strong>inputs</strong> given.
 نحوه توزیع پاداش باید <strong>شفاف</strong> باشد تا کارمندان حس کنند که پاداش ها یا <strong>نتایج</strong>، عادلانه و برابر با <strong>ورودی ها</strong>، داده شده اند.

On a simplistic level, experience, abilities, effort and other obvious inputs should explain differences in pay, responsibility and other obvious <strong>outcomes</strong>.
 با یک براورد ساده، تجربه، توانایی ها، تلاش و سایر ورودی های مشهود، باید تفاوت ها در حقوق، مسئولیت و سایر <strong>نتایج</strong> مشهود را توضیح دهد.

The problem, however, is complicated by the existence of dozens of inputs and outcomes and by the fact that <strong>employee</strong> groups place different degrees of importance on them.
 با این حال، این مشکل، با وجود ده ها ورودی و خروجی و این واقعیت که گروه های <strong>کارمند</strong> درجات مختلفی از اهمیت را برای آن ها قائلند، پیچیده است.

For instance, a study comparing <strong>clerical</strong> and production workers identified nearly twenty inputs and outcomes, me clerical workers considered factors such as quality of work performed and <strong>job knowledge </strong>near the top of their list, but these were at the bottom of the production workers' list.
 به عنوان نمونه، یک تحقیق که کارمندان <strong>اداری</strong> و تولیدی را مقایسه می کرد نزدیک به بیست ورودی و خروجی را شناسایی کرد، کارمندان اداری عواملی مانند کیفیت کار انجام شده و <strong>دانش شغلی</strong> را نزدیک به صدر لیست خود در نظر می گرفتند، اما این ها در انتهای لیست کارگران تولیدی قرار داشتند.

Similarly, production workers thought that the most important inputs were <strong>intelligence</strong> and personal involvement with task accomplishment, two factors that were quite low in the importance ratings of the clerks. 
 به طور مشابه، کارگران تولیدی فکر می کردند که مهم ترین ورودی، <strong>هوش</strong> و مشارکت شخصی در انجام کار است، دو عاملی که در رتبه بندی اهمیت کارمندان دفتری بسیار پایین بود.

There were also important, though less <strong>dramatic</strong>, differences on the outcome side.
همچنین اختلافات مهم، هر چند کمتر <strong>چشمگیر</strong>، از لحاظ نتیجه وجود داشت.

For example, production workers rated <strong>advancement</strong> very highly, whereas clerical workers rated advancement in the lower third of their list.
 به عنوان مثال، کارمندان تولیدی، <strong>ترفیع</strong> را بسیار بالا، رتبه بندی کردند، درحالی که کارمندان دفتری ترفیع را در یک سوم  پایین لیست خود ارزیابی کردند.

Such findings suggest that one person's equity is another's <strong>inequity</strong>, so an ideal should probably <strong>weigh</strong> different inputs and outcomes according to employee group.
چنین یافته هایی حاکی از آن است که حقوق یک فرد، <strong>بی عدالتی</strong> برای فرد دیگر است، بنابراین یک {روش مدیریتی} ایده آل باید احتمالا ورودی ها و نتایج مختلف را بر اساس گروه کارمندان <strong>بسنجد</strong>.