Tuning up your leadership skills

Ever since management expert Peter Drucker compared the job of Chief Executive Officer to that of an orchestra conductor, the business world has been exploring <strong>comparisons</strong> and inspirations from the world of music. 
از زمانی که پیتر دراکر، کارشناس مدیریت، شغل مدیر اجرایی را با رهبر ارکستر مقایسه کرد، دنیای تجارت در حال بررسی <strong>مقایسه</strong> ها و الهام گرفتن از دنیای موسیقی بوده است.

Now Warwick Business School Professors Deniz Ucbasaran and Andy Lockett are hitting all the right notes with their study of famous jazz musicians, Leading <strong>Entrepreneurial</strong> Teams: Insights From Jazz, providing some essential insights for entrepreneurial team leaders. 
اکنون، دنیز اوکباساران و اندی لاکت، استادان دانشکده بازرگانی وارویک، با مطالعه خود بر روی نوازندگان مشهور جاز، با عنوان تیم‌های <strong>کارآفرین</strong> پیشرو: بینش‌هایی از جاز، آگاهی های لازم را برای رهبران تیم‌های کارآفرین ارائه داده اند.

Ucbasaran and Lockett (together with Durham Business School Professor Michael Humphries) chose jazz for a number of reasons. 
<strong>Ucbasaran</strong> و ) Lockettبه همراه پروفسور دانشکده بازرگانی دورهام مایکل هامفریس) به <strong>دلایلی</strong> جاز را انتخاب کردند.

For a start, jazz bands are synonymous with creativity, <strong>improvisation</strong> and innovation, all essential ingredients for entrepreneurship. 
برای شروع، گروه‌های جاز به خلاقیت، <strong>بداهه‌پردازی</strong> و نوآوری مشهور هستند که عناصر ضروری برای کارآفرینی هستند.

 Jazz groups and their members often operate in uncertain and <strong>dynamic</strong> environments, characterised by rapid change. 
گروه‌های جاز و اعضای آن‌ها اغلب در محیط‌های نامشخص و <strong>پویا</strong> که تغییرات سریع از مشخصه آن است، فعالیت می‌کنند.

Yet through collective endeavour many jazz bands find their own <strong>structure</strong> and harmony and become profitable enterprises – both creatively and commercially. 
با این حال، بسیاری از گروه‌های جاز با تلاش دسته جمعی، <strong>ساختار</strong> و هارمونی خاص خود را پیدا می‌کنند و به شرکت‌های سودآور تبدیل می‌شوند - هم از لحاظ خلاقانه بودن و  از لحاظ تجاری.

The authors decided to <strong>focus</strong> on three of the best known names in jazz – Duke Ellington, Miles Davis and Art Blakey. 
نویسندگان تصمیم گرفتند بر روی سه تا از معروف ترین نوازندگان جاز <strong>تمرکز</strong> کنند - دوک الینگتون، مایلز دیویس و آرت بلیکی.

American composer Duke Ellington was a pioneering jazz orchestra <strong>leader</strong> from the 1920s through to the 1970s. 
آهنگساز آمریکایی دوک الینگتون از دهه 1920 تا 1970 از <strong>پیشگامان</strong> رهبری ارکستر جاز بود.

Trumpet player Miles Davis was <strong>instrumental</strong> in the development of a number of new jazz styles, including bebop and jazz fusion. 
مایلز دیویس نوازنده ترومپت در توسعه تعدادی از سبک های جدید جاز، از جمله بی باپ و فیوژن جاز <strong>نقش اساسی </strong>داشت.

Jazz drummer Arthur ‘Art’ Blakey became <strong>famous</strong> as the leader of his band the Jazz Messengers. 
آرتور «آرت» بلیکی نوازنده موسیقی جاز به عنوان رهبر گروه خود با نام پیام‌رسان جاز <strong>معروف</strong> شد.

The <strong>research</strong> focused on the way that these jazz greats created and ran their musical enterprises. 
این <strong>تحقیق</strong> بر روی روشی متمرکز شده که این بزرگان جاز، شرکت های موسیقی خود را ایجاد و اداره کردند.

In particular, Ucbasaran and Lockett focused on three specific areas of leadership activity: team formation, team <strong>coordination</strong> and team turnover. 
 Ucbasaran و Lockett به ویژه روی سه حوزه خاص از فعالیت رهبری متمرکز شدند: تشکیل تیم، <strong>هماهنگی</strong> تیم و جابجایی تیم.

There were strong similarities in the <strong>processes</strong> the band leaders used to assemble their diverse teams of talent. 
شباهت‌های زیادی در <strong>فرآیندهایی</strong> که رهبران گروه برای جمع‌آوری تیم‌ دارای استعدادهای مختلف خود استفاده می‌کردند، وجود داشت.

In particular, they looked for musicians with a different sound or way of playing, one that was unique to that band member and would <strong>improve</strong> the overall sound of the band. 
به طور خاص، آنها به دنبال نوازندگانی با صدا یا شیوه نوازندگی متفاوت بودند، روشی که مختص آن عضو گروه باشد و صدای کلی گروه را <strong>بهبود</strong> بخشد.

That feature was as much bound up with the personality of the <strong>individual</strong> musician as it was to do with their technical proficiency. 
این ویژگی به همان اندازه که با مهارت تکنیکی<strong> هر یک</strong> از نوازندگان مرتبط بود، به شخصیت افراد نیز مرتبط بود.

But disparate teams, many different personalities, and high levels of creativity are a recipe for group <strong>conflict</strong>. 
اما تیم‌های متفاوت، با شخصیت‌های مختلف و خلاقیت بالا، زمینه ای برای ایجاد <strong>درگیری</strong> در گروه هستند.

And, sure enough, there was plenty of dysfunctional conflict and disruptive clashes of egos and personalities evident in the jazz ensembles. 
و، مطمئناً، درگیری‌های ناکارآمد و برخوردهای مخرب زیادی بین افراد و شخصیت‌های گروه‌های جاز مشهود بود.

Traditional team leadership theory suggests that to get the best team performance the leader should foster conflict that is <strong>productive</strong> in its effects, while minimising destructive conflict. 
تئوری سنتی رهبری تیم پیشنهاد می‌کند که برای دستیابی به بهترین عملکرد تیم، رهبر باید تعارض هایی که اثرات آن، <strong>کارامد</strong> است را تقویت کنند، در حالی که تعارض مخرب را به حداقل برسانند.

But this is difficult when the sources of productive and destructive conflict are the same; that is, differences in <strong>personality</strong> and thinking. 
اما این مشکل زمانی است که منابع تضاد کارامد و مخرب، یکسان باشد. که همان تفاوت در <strong>شخصیت</strong> و تفکر است.

So how do leaders deal with <strong>destructive</strong> conflict? It didn’t seem to bother the likes of Ellington, Davis and Blakey. 
بنابراین رهبران چگونه با تضاد <strong>مخرب</strong> برخورد می کنند؟ به نظر نمی رسید این موضوع برای افرادی مانند الینگتون، دیویس و بلیکی آزاردهنده باشد.

Their <strong>attitude</strong> was ‘the music comes first’. 
<strong>نگرش</strong> آنها این بود که "موسیقی حرف اول را می زند".

The moments of musical genius when everything came together excused minor problems such as if individuals occasionally turned up late for practice, or stepped out of a <strong>performance</strong> for a quick snack. 
لحظه‌های نبوغ موسیقی، وقتی همه چیز با هم هماهنگ می‌شد، مشکلات جزئی را توجیه می‌کرد، مانند اینکه افراد گهگاهی دیر سر تمرین حاضر می‌شدند یا برای صرف یک میان وعده سریع، یک <strong>اجرا</strong> را ترک می کردند.

Teams must coordinate their behaviour and action to <strong>achieve</strong> an outcome. 
تیم ها باید رفتار و اقدامات خود را برای <strong>دستیابی</strong> به یک نتیجه هماهنگ کنند.

The team leader can <strong>assume</strong> a number of different roles when helping the team achieve its objectives. 
رهبر برای کمک به تیم در دستیابی به اهدافش می تواند نقش های مختلفی را <strong>بر عهده بگیرد.</strong>

Some leaders are very directive, detailing what tasks they want team members to perform, and how they want them to go about those <strong>tasks</strong>. 
برخی از رهبران کاملا راهنما هستند و به جزئیاتی می‌پردازند که مشخص می کند از اعضای تیم می‌خواهند چه وظایفی را انجام دهند و چگونه می‌خواهند آن <strong>وظایف</strong> را انجام دهند.

But that was not the <strong>approach</strong> Ellington, Davis and Blakey adopted. 
اما این <strong>رویکرد</strong> الینگتون، دیویس و بلیکی نبود.

Instead, these leaders acted more as facilitators, empowering the musicians to collectively coordinate their behaviour and action to produce the <strong>desired</strong> outcome. 
در عوض، این رهبران بیشتر به‌عنوان تسهیل‌کننده عمل می‌کردند و به نوازندگان فرصت می‌دادند تا رفتار و کنش خود را برای ایجاد نتیجه <strong>مطلوب</strong> هماهنگ کنند.

As Ucbasaran and Lockett note, Miles Davis discouraged band members from rehearsing in case it led to musical cliches from <strong>over-practice</strong>. 
همانطور که Ucbasaran و Lockett اشاره می کنند، مایلز دیویس اعضای گروه را از تمرین در صورتی که منجر به کلیشه های موسیقایی ناشی از <strong>تمرین بیش از حد </strong>می شد، منصرف می کرد.

Similarly, he often asked his musicians to play a piece in an unusual key, so they did not rely on learned fingering <strong>patterns</strong>. 
به همین ترتیب، او اغلب از نوازندگانش می‌خواست که قطعه‌ای را با یک کلید غیرعادی بنوازند، بنابراین آنها به <strong>الگوهای</strong> انگشت‌گذاری آموخته‌شده تکیه نمی‌کردند.

The <strong>performers</strong> were not left entirely to their own devices though. 
با این حال، <strong>اجراکنندگان</strong> به طور کامل به حال خود رها نمی شدند.

All three leaders created a general framework within which team members could work, providing guidance but also the freedom to explore, <strong>express</strong> and make mistakes. 
هر سه رهبر، یک چارچوب کلی ایجاد کردند که اعضای تیم طبق آن می‌توانستند کار کنند و همچنین آنها را راهنمایی می کردند و در عین حال به آنها برای کشف، <strong>اظهار نظر </strong>و مرتکب اشتباه شدن آزادی می دادند.

The third aspect of leadership behaviour that Ucbasaran and her colleagues looked at was managing team turnover – people <strong>joining</strong> and leaving the team. 
سومین جنبه از رفتار رهبری که Ucbasaran و همکارانش به آن نگاه کردند، مدیریت گردش تیم بود - افراد به تیم <strong>ملحق می شدند </strong>و آنها را ترک می کردند.

In the jazz ensembles studied, musicians joined and left on a <strong>regular</strong> basis. 
در گروه‌های جاز مورد مطالعه، نوازندگان به طور <strong>منظم</strong> به آن‌ها ملحق می شدند و آنها را ترک می کردند.

Yet the high turnover of team <strong>members</strong>, despite the resulting loss of knowledge and skills, was seen in a positive light. 
با این حال، تغییر زیاد <strong>اعضای</strong> تیم، علی‌رغم از دست رفتن دانش و مهارت‌های آن ها، با نگرشی مثبت دیده می‌شد.

That was partly because of the <strong>advantages</strong> of getting a fresh shot of knowledge, ideas and creativity when new members joined. 
این نگرش مثبت تا حدودی به دلیل <strong>مزایایی</strong> بود که از دانش، ایده ها و خلاقیت های جدید با پیوستن اعضای جدید به تیم بوجود می آمد.

A common reason for the jazz musicians leaving was that they felt sufficiently <strong>qualified</strong> to go and run another band. 
یکی از رایج ترین دلایل ترک گروه جاز این بود که آنها احساس می کردند <strong>واجد شرایط</strong> کافی برای رفتن و اجرا در گروه دیگری هستند.

The three band leaders were understanding about this, <strong>particularly</strong> as it was a process they had also been through. 
رهبران سه گروه این موضوع را درک می کردند، <strong>به خصوص</strong> چون این فرآیندی بود که آنها نیز طی کرده بودند.

In some cases, in particular with Art Blakey, they actively encouraged and <strong>coached</strong> team members to become leaders. 
در برخی موارد، به ویژه در مورد آرت بلیکی، آنها فعالانه اعضای تیم را تشویق و <strong>مربیگری</strong> کردند تا به یک رهبر تبدیل شوند.

As the jazz icons Ellington, Davis and Blakey would <strong>no</strong> <strong>doubt</strong> agree, there is no magic score that if followed note by note will make you a great leader of creative talent. 
همانطور که استادان جاز، الینگتون، دیویس و بلیکی <strong>بدون</strong> <strong>شک</strong> موافق هستند، هیچ امتیاز جادویی وجود ندارد که اگر نت به نت دنبال شود، شما را به یک رهبر بزرگ استعدادهای خلاق تبدیل کند.

However, take an entrepreneur, a few cues from the <strong>aforementioned</strong> jazz trio, mix in a little improvisation, and you are more likely to hear the sweet sound of success. 
با این حال، اگر از یک کارآفرین استفاده کنید و چند سرنخ از سه نماد موسیقی جاز <strong>فوق الذکر</strong> را با کمی بداهه نوازی ترکیب کنید، و به احتمال زیاد صدای شیرین موفقیت را خواهید شنید.

As Louis Armstrong once sang: ‘Now that’s jazz’. 
همانطور که لوئیس آرمسترانگ زمانی خواند: "حالا این جاز است".