What is it like to run a large supermarket? Jill Insley finds out

You can’t beat really good service. I’ve been shopping in the Thamesmead branch of supermarket chain Morrisons, in south-east London, and I’ve experienced at first hand, the store’s latest maxim for <strong>improving</strong> the shopping experience – help, offer, thank.  
شما نمی توانید خدمات واقعا خوب را شکست دهید. من در شعبه Thamesmead از سوپر مارکت های زنجیره ای Morrisons  در جنوب شرقی لندن، خرید می کردم و در ابتدا، آخرین جمله فروشگاه را برای <strong>بهبود</strong> تجربه خرید، تجربه کردم-کمک کنید، پیشنهاد‌ دهید، تشکر کنید.

This involves <strong>identifying</strong> customers who might need help, greeting them, asking what they need, providing it, thanking them and leaving them in peace. If they don’t look like they want help, they’ll be left alone. 
این شامل <strong>شناسایی</strong> مشتریانی است که ممکن است به کمک نیاز داشته باشند، به آنها سلام کنید، از آنها بپرسید که به چه چیزی نیاز دارند، آن را پیشنهاد دهید، از آنها تشکر کنید و آنها را راحت بگذارید. اگر به نظر نمی رسد که آنها کمک می خواهند، آنها را راحت بگذارید.

But if they’re standing looking lost and perplexed, a member of staff will <strong>approach</strong> them. Staff are expected to be friendly to everyone.  
اما اگر به نظر می رسد گم شده یا گیج شده اند، یکی از کارکنان به آنها <strong>نزدیک</strong> می شود. انتظار می رود کارکنان با همه دوستانه رفتار کنند.

My checkout assistant has certainly said something to <strong>amuse</strong> the woman in front of me, she’s smiling as she leaves.
صندوقدار مطمئناً چیزی برای <strong>سرگرم</strong> کردن زنی که جلوی من در صف ایستاده، گفته است، چون او هنگام خروج لبخند می زند.

Adrian Perriss, manager of the branch, has discussed the approach with each of his 387 staff. He says it’s about recognising that someone needs help, not being a <strong>nuisance</strong> to them.  
آدریان پریس، مدیر شعبه، با 387 کارمند خود در مورد این روش صحبت کرده است. او می گوید موضوع شناسایی مشتری است که به کمک نیاز دارد، نه اینکه برای او <strong>مزاحمت</strong> ایجاد شود.

When he’s in another store, he’s <strong>irritated</strong> by someone saying, ‘Can I help you?’ when he’s only just walked in to have a quick look at the products.
قتی در مغازه دیگری است، و کسی می گوید: "آیا می توانم به شما کمک کنم؟" اگر فقط وارد فروشگاه شده تا بتواند نگاهی سریع به محصولات بیندازد، <strong>عصبانی</strong> می شود.

How anyone can be friendly and <strong>enthusiastic</strong> when they start work at dawn beats me. The store opens at 7 am, Monday to Saturday, meaning that some staff, including Perriss, have to be here at 6 am to make sure it’s clean, safe and stocked up for the morning rush.
چگونه کسی می تواند صمیمی و <strong>مشتاق</strong> باشد وقتی کار را از سر صبح شروع می کند، این برای من آزار دهنده است. فروشگاه از ساعت 7 صبح، دوشنبه تا شنبه باز می شود، به این معنی که برخی از کارکنان، از جمله پریس، باید ساعت 6 صبح اینجا باشند تا مطمئن شوند که فروشگاه برای هجوم مشتریان اول صبح، تمیز، ایمن و مرتب است.

 Sometimes he walks in at 6 am and thinks they’re never going to be ready on time, but they always are. There’s so much going on overnight – 20 people working on <strong>unloading</strong> three enormous trailers full of groceries.
گاهی اوقات ساعت 6 صبح وارد می شود و فکر می کند که هیچ کس هرگز به موقع آماده نمی شود، اما آنها همیشه اینطور هستند. اتفاقات زیادی در طول شب رخ می دهد - 20 نفر روی <strong>تخلیه</strong> سه تریلر عظیم پر از مواد غذایی کار می کنند.

Perriss has worked in supermarkets since 1982, when he became a trolley boy on a weekly <strong>salary</strong> of £76. ‘It was less money than my previous job, but I loved it. It was different and diverse.  
پریس از سال 1982 در سوپرمارکت ها کار می کرد، هنگامی که با <strong>دستمزد</strong> هفتگی 76 پوند مسئول جابجایی چرخ دستی شد. این پول کمتر از شغل قبلی من بود، اما من آن را دوست داشتم. متفاوت و متنوع بود.

I was doing trolleys, portering, bread, cakes, dairy and general <strong>maintenance</strong>.’ After a period in the produce department looking after the fruit and vegetables, he was made produce manager, then assistant store manager before reaching the top job in 1998.
من چرخ دستی را برای حمل بار، نان، کیک، لبنیات و<strong> تعمیر و نگهداری</strong> عمومی جابجا می کردم. ”پس از مدتی در بخش تولید و مراقبت از میوه و سبزیجات، او مدیر تولید شد، سپس معاون مدیر فروشگاه قبل از رسیدن به شغل برتر در 1998.

 This involved intensive training and assessment through the company’s future store manager programme, learning how to <strong>analyse</strong> and prioritise sales, wastage, recruitment and many other issues.
این شغل شامل آموزش و ارزیابی فشرده طبق برنامه مدیر فروشگاه های آینده شرکت، یاد دادن نحوه <strong>تجزیه و تحلیل</strong> و اولویت بندی فروش، اتلاف، استخدام و بسیاری از مسائل دیگر بود.

 Perriss’ first stop as the store manager was at a store which was closed soon afterwards, though he was not to <strong>blame</strong>.
اولین کار پریس به عنوان مدیر فروشگاه در مغازه ای بود که به زودی بسته شد، اگرچه او <strong>مقصر</strong> نبود.

Despite the disappointing start, his career went from strength to strength and he was put <strong>in charge of </strong>launching new stores and heading up a ‘concept’ store, where the then new ideas of preparing and cooking pizzas in store, having a proper florist and fruit and vegetable ‘markets’ were trialled.
علیرغم شروع ناامیدکننده، حرفه او به تدریج پیشرفت کرد و او <strong>مسئول</strong> راه اندازی فروشگاه های جدید و راه اندازی یک فروشگاه "مفهومی" شد، جایی که ایده های جدید در زمینه زمان تهیه و پخت پیتزا در فروشگاه، داشتن گل فروشی و میوه مناسب و "بازارهای سبزیجات" آزمایش شد.

 All Morrisons’ <strong>managers</strong> from the whole country spent three days there to see the new concept. That was hard work,’ he says, ‘long days, seven days a week, for about a year.’
همه <strong>مدیران</strong> Morrisons از کل کشور سه روز را در آنجا گذراندند تا مفهوم جدید را ببینند. او می گوید، این کار سختی بود، "روزهای طولانی، هفت روز در هفته، حدود یک سال."

Although he oversees a store with a large turnover, there is a strong practical aspect to Perriss’s job. As we walk around, he chats to all the staff while checking the layout of their counters and the <strong>quality</strong> of the produce.  
اگرچه او بر یک فروشگاه با گردش مالی بالا نظارت می کند، اما جنبه عملی کار پریس بسیار قوی تر است. همانطور که ما در حال قدم زدن هستیم، او با همه کارکنان گفتگو می کند در حالی که چیدمان پیشخوان و <strong>کیفیت</strong> محصولات آنها را بررسی می کند.

He examines the baking potato shelf and rejects three, one that has <strong>split</strong> virtually in half and two that are beginning to go green. He then pulls out a lemon that looks fine to me.  
او قفسه پخت سیب زمینی را بررسی می کند و سه مورد را رد می کند، یکی که تقریباً به دو نصف <strong>تقسیم شده است</strong> و دو عدد که تقریبا به رنگ سبز در آمده اند. سپس یک لیمو بیرون می آورد که به نظر من خوب می آید.

When I ask why, he picks up a second lemon and says: ‘Close your eyes and just feel and tell me which you would keep.’ I do and realise that while one is firm and hard, the other is going a bit <strong>squashy</strong>.
وقتی دلیل آن را می پرسم، لیمو دوم را برمی دارد و می گوید: “چشمان خود را ببندید و فقط احساس کنید و به من بگویید که کدام را نگه دارید.” من این کار را می کنم و متوجه می شوم که در حالی که یکی سفت و سخت است، دیگری کمی <strong>له شده</strong> به نظر می رسد.

Despite eagle-eyed Perriss pulling out fruit and vegetable that most of us would buy without a second thought, the <strong>wastage</strong> each week is tiny: produce worth £4,200 is marked down for a quick sale, and only £400-worth is scrapped.  
علیرغم اینکه چشمان مثل عقاب پریس، میوه و سبزیجاتی را که اکثر ما بدون فکر از آنها می خریم را بیرون می کشد، میزان <strong>اتلاف</strong> هر هفته بسیار اندک است: محصولات با ارزش 4200 پوند برای فروش سریع مشخص می شوند و حدود 400 پوند کاهش قیمت پیدا می کنند.

This, he explains, is down to Morrisons’ method of ordering, still done <strong>manually</strong> rather than by computer.  
او توضیح می دهد، این به روش سفارش موریسونز برمی گردد، که هنوز به صورت <strong>دستی</strong> انجام می شود و نه توسط کامپیوتر.

Department heads know exactly how much they’ve sold that day and how much they’re likely to sell the next, based on sales records and allowing for <strong>influences</strong> such as the weather.
سرپرستان بخش دقیقاً می دانند که آن روز چقدر فروش داشته اند و احتمال دارد تا چند روز دیگر بر اساس سوابق فروش و در نظر گرفتن <strong>تأثیراتی</strong> مانند آب و هوا چقدر دیگر بفروشند.

Perriss is in charge of 1,000 man-hours a week across the store. To help him, he has a key team of four, who each have direct <strong>responsibility</strong> for different departments.
پریس مسئول 1000 ساعت کار در هفته در سراسر فروشگاه است. به عنوان کمک، او یک تیم اصلی چهار نفره دارد که هر یک <strong>مسئولیت</strong> مستقیم بخشهای مختلف را بر عهده دارند.

 He is keen to hear what staff think. He recently held a ‘talent’ day, inviting employees interested in moving to a new job within the store to come and talk to him about why they thought they should be <strong>promoted</strong>, and discuss how to go about it.
او مشتاق است که نظر کارکنان را بشنود. او اخیراً مراسمی تحت عنوان روز "استعداد" برگزار کرد و از کارکنان علاقه مند به کار جدید در فروشگاه دعوت کرد تا بیایند و با او در مورد اینکه چرا فکر می کنند باید<strong> ارتقاء پیدا کنند</strong>، صحبت کنند و در مورد چگونگی این کار بحث کنند.

 ‘We had twenty- three people come through the door, people wanting to talk about <strong>progression</strong>,’ he says. ‘What do they need to do to become a supervisor?
او می گوید: "ما بیست و سه نفر را از این طریق در آوردیم، افرادی که می خواستند در مورد <strong>پیشرفت</strong> صحبت کنند." آنها برای سرپرست شدن باید چه کار کنند؟

 Twenty-three people will be better members of staff as a result of that talk.’
در نتیجه این صحبت ها، این بیست و سه نفر، اعضای بهتری از کارکنان خواهند بود. "

His favourite department is fish, which has a four-meter-long <strong>run</strong> by Debbie and Angela, who are busy having a discussion about how to cook a particular fish with a customer.
بخش مورد علاقه او ماهی است که توسط دبی و آنجلا به طول چهار متر <strong>اداره</strong> می شود که مشغول صحبت در مورد نحوه پخت یک ماهی خاص با مشتری هستند.

 But it is one of just 20 or so departments around the store and Perriss <strong>admits</strong> the pressure of making sure he knows what’s happening on them all can be intense.  
اما این یکی از تقریباً 20 بخش در مغازه است و پریس می <strong>پذیرد</strong> فشاری که متحمل می شد تا مطمئن شود که بداند چه اتفاقی در همه آنها می افتد، شدید است.

‘You have to do so much and there could be something wrong with every single one, every day,’ he says. ‘You’ve got to minimise those things and shrink them into perspective. You’ve got to love the job.’ This is what Perriss <strong>certainly</strong> does.
او می گوید: "شما باید خیلی کارها را انجام دهید و هر روز ممکن است مشکلی در کار باشد." شما باید این موارد را به حداقل برسانید و آنها را به اندازه ایکه بتوانید ببینید، کوچک کنید. شما باید عاشق کار باشید. ”این کاری است که <strong>مطمئناً</strong> پریس انجام می دهد.